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销售之神军规:绝不把客户当上帝
销售精英两天一夜疯狂训练

2016年11月19-20日(北京)
2016年11月26-27日(深圳)
2016年12月17-18日(上海)
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课程前言:
评价一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是哈佛大学,是不是斯坦福大学。不要
评价里面有多少名牌大学毕业生,而要评价这帮人干活是不是发疯一样干,看他每天下班是不
是笑眯眯回家!---阿里巴巴公司.马云

1、新员工有激情,没有业绩,怎么办?
2、为什么才做了2年,老员工就出现了职业倦怠,不知上进怎么办?
3、有些销售人员遇到一点挫折就灰心伤丧气怎么办?
4、客户提出异议,有些销售人员就不知所措,怎么办?
5、单子死掉,销售人员都还不知道怎么回事;
6、见到客户很容易冷场,找不到话说怎么办?
7、为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”?
8、为什么不同的客户,销售人员说词千篇一律?
9、为什么第一次上门后,第一次打完电话后业务员就不知道怎么跟进?
......
1.2天1夜内完成36个讨论题,17个案例分析题;
2.分组讨论,训练为主,互动式教学,真实案例分析
3.既有抢答,又有辩论,还有现场演练;
4.将销售管理融入培训现场:
--不仅关注个人学习表现,而且重视团队合作;
--不仅考核个人得分,而且考核团队得分;
--不仅考核学员的学习成绩,而且考核学员学习的参与度;

课程需知:
1.请准备一盒名片,方便与全场同学交流;
2.请将目前遇到的有待解决的客户问题,准备300个以上的字,写在A4纸上,上课时提出来讨论;

参加对象:
总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等

费用:4600元/2人,无其他折扣,需在同一个月的同一课程才享有此优惠,单独一人收费2800元

培训形式:
讲师讲授+案例研讨+角色扮演+抢答辩论+讲师点评
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课程大纲

第一章 客户需求分析
思考:
1、面对客户找不到话说,怎么办?二次沟通应该聊些什么?
2、为什么我把所有资料都给客户了,他还说要考虑一下?
3、同一件事,客户不同的人告诉我不一样的要求,听谁的?
4、同一件事,客户同一个人告诉我两次的答案不一样,听哪次的?
5、推荐哪一种产品给客户好?最好的?稍好的?还是够用的?
4、为什么我按客户要求去做,他还是没有选择我们?
5、不同的客户,我应该如何应对?
6、忠诚的客户应该如何培养?

第一节、为什么要对客户需求进行分析?
1、客户初次告诉我们的信息往往是有所保留的;
2、客户想要的产品,不一定就是实际所需要的;
3、客户不缺少产品信息,困惑的是自己如何选择;
4、客户购买决定是比较出来的,没有比较,产品就没有价值;
5、销售人员第一思想是战争思想,情报最重要;
6、未来的送货员,联络员,报价员将被淘汰;

第二节、如何做好客户需求分析?
一、基本要求:
1.无事不登三宝殿,有目的地做好拜访计划;
2.引导客户,首先要控制谈话的方向、节奏、内容;
3.从讲产品的“卖点”转变到讲客户的“买点”
4.好的,不一定是最适合的,最合适的才是最好的;
5.不要把猜测当成事实,“谈”的是什么?“判”是由谁判?
6.讨论:客户说价格太贵,代表哪15种不同的意思?

二、需求分析要点:
1.了解客户的4种期望目标;
2.了解客户采购的5个适当;
3.判断谁是关键人的8个依据;
4.哪6大类问题不可以问? 要表达别人听得懂的话;
5.提问注意的“3不谈”,“4不讲”;
6.客户需求分析手册制定的6个步骤;
?找对方向,事半功倍,为什么找这个客户?
?时间没对,努力白费,为什么这个时候找?
?找对人,说对话,为什么找这个人?
?为什么推荐这个产品?给客户需要的,而不是自己想给的;
?为什么给这样的服务? 客户看重不是产品,而是使用价值;
?为什么报这个价? 在客户的预算与同行之间找到平衡;
7.为什么还这个价?关注竞争对手,调整自己的策略;


第二章 如何正确推荐产品
思考:
1、为什么我满足客户所提出的要求,客户却还需要考虑一下?
2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺?
3、面对客户提出高端产品的要求,而我只有低端产品,怎么办?
4、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样;

第一节 为什么需要我们正确地推荐产品?
1、客户往往对自己深层次的问题并不清楚;
2、客户的提出的要求可能是模糊或抽象,有的仅仅提出方向,不要局限于客户明显的问题,头
痛医头,脚痛医脚;
3、客户往往会以我们竞品给他的条件要求我们;
4、满足客户提出的要求,是引导客户在不同公司之间做比较,而不在我公司做出决策;

第二节 如何帮助客户建立“排他性”的采购标准?
案例:客户关心的是你如何保证你的质量和服务水平
1、打仗就是打后勤,推荐产品中常用的34项内容;
2、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应;客户喜欢提供解决方案的人,而不仅提供工
具的人;
3、如何给竞争对手业务员设置障碍?

第三节 见什么人,说什么话;
不同情况下如何讲?时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等;
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势?
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势?


第三章 如何有效处理异议
思考
1、遇到小气、固执、粗鲁、��嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对?
2、客户直接挂电话,怎么办?
3、第二次见面,客户对我大发脾气,怎么办?
4、有一个行业,销售人员每天都会遇到大量的拒绝,为什么却没有任何人会沮丧?
5、客户就没有压力吗?知已知彼,客户采购时会有哪些压力?
6、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征?

第一节:买卖双方的心情分析
1、如果一方比另一方更主动、更积极追求合作,则后者称为潜在客户
2、卖方知道某价一定不能卖,但买方不知道什么价不能买;
3、当卖方表现自己很想卖,买方会表现自己不想买;
4、买方还的价,并不一定是他认为商品就应该值这个价;
5、付钱之前,买方占优势,之后,卖方占优势;

第二节、理解客户购买时的心态;
1、客户谈判时常用7种试探技巧分析;
2、客户态度非常好,就是不下订单,为什么?
3、为什么有些客户让我们感觉高高在上,花钱是大爷?难道他们素质真的差?
4、客户自身会有哪6个压力?
案例:客户提出合理条件,是否我就应该降价?
案例:如何分清客户异议的真实性?
案例:当谈判出现僵局时怎么办?
案例:为什么我答应客户提出的所有的条件,反而失去了订单?
案例:客户一再地提出不同的条件,怎么处理?
案例:客户要求我降价时,怎么办?请分8个步骤处理

第三节 客户异议处理的5个区分
1、要区分“第一” 还是“唯一”
2、对客户要求的真伪进行鉴别;
3、要区分“情绪”还是“行为”
4、区分“假想”还是“事实”
5、区别问题的轻重,缓急;


第四章 如何建立良好的客情关系?
案例:销售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话,见鬼说鬼话吗?
案例:生意不成仁义在,咱俩交个朋友,这句话应该由谁说?
案例:邀请客户吃饭,你应该怎么说?
案例:当客户表扬了你,你会怎么回答?
案例:我代表公司的形象,是否我应该表现自己很强势?
案例:为了获得客户的信任,我是否应该花重金包装自己?让自己很完美?
案例:是否需要处处表现自己很有礼貌?
案例:如何与企业高层、政府高层打交道?

第一节 做回真实和真诚的自己,表里如一
礼仪的目的是尊重别人,而不是伪装自己,礼仪中常见的错误;
1、演别人,再好的演技也会搞砸,想做别人的时候,你就会离自己很远;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心态与客户交往,过多的商业化语言、行为、过多的礼仪只会让客户感觉到生硬、
距离、排斥、公事公办,没有感情;
4、适当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守时,守信,守约,及时传递进程与信息,让客户感觉到可控性;
6、销售不是向客户笑,而是要让客户对自己笑;

第二节 感谢伤害我的人,是因为我自己错了;
1、一味顺从、推卸责任、理论交谈、谈论小事、无诚信;
2、当客户说过一段时间、以后、改天、回头、月底时,如何应对?
3、越完美的人越不可信,自我暴露的四个层次;
4、做好防错性的服务,签完合同仅仅是合作的开始;
?指导客户如何使用;
?跟踪产品使用的情况;
?为客户在使用过程中提供指导建议;
?积极解答客户在使用中提出的问题;


第五章 团队配合
思考:
1.团队配合的前提是什么?是否任意两个人在一起都会有团队精神?
2.团队配合中为什么会出现扯皮的现象?
3.为什么公司花那么高成本让大家加深感情,但有些人之间还是有隔阂?
4.业绩好的人影响业绩差的人容易还是业绩差的影响业绩好的容易?
5.统一底薪好?还是差别化底薪好?如何让大家都觉得公平?
6.为什么有能力的不听话,听话的却没能力?
7.为什么有些人总是不按我要求的方法去做?
8.面对业绩总是很差的员工,到底是留还是开?

第一节团队配合的重要性
1.优秀的业务员业绩往往是普通的几十甚至上百倍;
2.提高成交的效率,不要杀敌一千,而自损八百;
3.优秀业务员缺时间,业绩普通的业务员缺能力,扬长避短,人尽其才;
4.把人力资源效益利用最大化;
5.打造完美的团队,让成员的缺点相互抵消;

第二节,如何开展团队配合
第一、能力互补
1.关注员工的能力,不要把未来寄托在员工未知的潜能上;
2.不要把员工塑造成同一类型的人,不把专才当全才用;
3.团队以能为本,销售岗位常见的14项技能;
4.售前、售中、售后人员要求与如何搭配?
5.案例:新员工有激情,但能力不足,老员工有能力,但激情不足,怎么办?
第二、利益关联
1.为什么成员会相互冷漠、互不关心、彼此封锁信息和资源?
2.为什么团队成员把团队的事不当回事?
3.如何才能让团队成员真心的为优秀的成员而高兴?
4.开除业绩差的员工,其他成员缺乏安全感怎么办?
5.如何才能让团队自动自发的努力工作?

第三节、不同客户喜欢不同风格的销售人员
1、 销售人员形象与举止,注意自己的形象;
2、 是否具备相似的背景,门当户对;
3、 是否具备相同的认识,道不同不相为盟;
4、 是否“投其所好”,话不投机半句多;
5、 赞美,喜欢对方,我们同样对喜欢我们的人有好感;
先交流感情,进互信,欲速则不达;
6、 是否对销售人员熟悉,销售最忌讳交浅言深;
初次见面就企图跟别人成为朋友的行为很幼稚;
初次见面就暗示好处的行为很肤浅;
刚见面就强调价格很便宜的行为很愚蠢;
7、 销售人员是否具备亲和力,别人的脸是自己的一面镜子;
成交并不取决于说理,而是取决于心情
8、 销售人员是否值得信赖。


第六章 新客户开发
案例:为什么客户一开始很有兴趣,但迟迟不下单?
案例:前天明明说不买的客户居然今天却买了,客户的话能相信吗?
案例:客户答应买我司的产品,却突然变卦买别人的了,为什么?
案例:为什么我们会买自己没有兴趣的而且并不需要的产品?
一、客户是根据自己所投入的精力、金钱来确定自己的态度;
二、如何才能引导客户作自我说服?
1.不要轻易给客户下结论,谁会买,谁不会买
2.态度上的变化叫说服,行为上的变化叫接受;
3.我们都喜欢为我们自己的行为找理由,却不善于做我们已找到理由的事;
4.客户是发现了自己的需求,“发现”的依据是自己的行为;
5.案例:合同签订后,应该问哪4句话,提升客户忠诚度?

第七章 自我激励
1.做销售工作赚钱最快,且最容易得到老板的重视、同事的尊重;
2.不要把第一次见面看成最后一次,工作要积极但不要着急;
3.不是成功太慢,而是放弃太快,钱是给内行的人赚的;
4.不要报着试试看的心态,企图一夜暴富的投机心态让客户反感;
5.不是有希望才坚持,而是坚持了才有希望;
6.付出才会拥有,而不是拥有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付给公司,而要独立成长;
8.尝试不同的工作方法,而不是多年重复使用一种方式,具备试错的精神;
9.工作可以出错,但不可以不做,世界上最危险的莫过于原地不动;
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行业上,做好目前的工作;

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导师介绍:
王越
销售团队管理咨询师、销售培训讲师;
曾任可口可乐(中国)公司业务经理;阿里巴巴(中国)网络技术有限公司业务经理;
清华大学.南京大学EMBA特邀培训讲师;新加坡莱佛士学院特约讲师;
2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作,曾任可口可乐的业务经理,全球知名
企业阿里巴巴公司的业务经理,曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生
涯,高强度的工作压力,全面系统的受训经历,积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、
客户服务、自我激励的经验,在公司曾获“悍将杯”榜眼。

【曾经培训过的部份客户】
华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/中国移动/北京东信
北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工
/深圳宝集团/义乌邮政局/广西水电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电
器/珠港机场/巢湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源分公
司/重庆科创学院/

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十年专业培训,您可以信赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一热线:020-3998,2321
微信或QQ互动:1925139040
更多资讯,敬请关注微信公众号“励源师说”,谢谢!
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公平的中层难高升吗
中高层经理全面管理技能实战训练

2016年11月10-12日(北京) 2016年11月24-26日(深圳)
2016年12月08-10日(上海) 2016年12月15-17日(北京)
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课程背景:
中层是企业的“中坚”,如何才能真正的成为企业的中坚力量?
中层的成长是最“坚难”的,如何才能快速的成长?
管理需要理论、方法、经验,如何更好的融合、领悟提高?
西方管理注重制度、东方管理注重人性,如何协调平衡?
本次课程全面为你解决这些难题!
全面、系统的学习管理的全过程,统一观念、达成共识、激发活力;
良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系,处理好工作与人际关系,最大限
度地发挥综合实力;

课程收益:
深入理解领导的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目标;
学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART);
建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;
全面激励管理,让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
管理越来越难了,员工太现实,在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

课程特色:
理论联系实践:再好的理论,不能实际应用,对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实
践工作的基础上,再次上升到理论指导的高度上;
操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波:理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培
训形式,在轻松愉快的环境中得到提升。

参加对象:企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到
管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

课程方法:内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

赠送课外资料:
1、课程讲师版PPT、课程参考视频《大雁的故事动画片》、《雍正王朝节选》等;
2、管理资料电子书籍700多本(包括管理大师南怀瑾、彼得?鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫
著作及沃尔玛、蒙牛等部分知名企业传记;曾国藩、朱�F基等名人传记);
3、部分知名企业管理手册、员工手册
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课程大纲

第一、二天课程大纲
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么?
→管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?
→制度化管理与人性化管理如何结合?
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?
→组织的目的是什么?

第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效?
→如何让下属在主动积极,而不是被动消极?
→如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?
→如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程;
→能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?
→为什么说态度决定一切

第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 : 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智

第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论:什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信(是建立信任关系的出发点)
2、专业能力(主要是方向和决策,是领导力的基础)
3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉)
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败(是领导力的结果保证)
6、学习提高(是领导力长远体现的根本)
7、精力和热情(是激发下属的发动机)
8、坚持 (是完成工作目标的基石)

★ 领导力的本质分析(孟子):
君之视臣如手足,则臣视君如腹心;
君之视臣如犬马,则臣视君如国人;
君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.
★ 视频分析:体现领导力的核心操作问题
三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则

第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才,在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点,而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
→顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里,我早把事情做好了
→交给下属,我无事可做
→交给下属, 有失败的风险
→下属过于风光,我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训 (心态、技能、认知、能力)
→岗位示范和指导(与工作相关的技能培训)
→随时随地 因材施教(启发引导,心态、能力的提升)
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人,而是任用他的才能
1、确信下属有足够的能力,正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭,规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析:如何理解因材施教的培养原则?

第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说―市场竞争的必然
2、从个人来说�C 个体生命的有限性
二、时间管理的目标:
三、时间管理的三个原则
第一原则:目标管理原则
第二原则:抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则:工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招:时间预算表
第2招:跳出时间的陷阱
第3招:每日工作计划表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日毕
第6招:找出自己最佳工作时间
第7招:培养好的时间管理习惯
第8招:同时做两、三件事情
第9招:决不轻易“迟到”
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作环境
第12招:各种文件只看一次
第13招:花钱买时间
第14招:集合零碎时间做大事
第15招:休息是为了走更远的路
第16招:使用管理时间的工具

第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ?
→沟通不是简单的讲话,沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么?
→站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同:
→美国式的沟通是什么模式?
→日本式的沟通是什么模式?
→中国式的沟通是什么模式?
→与上级领导的沟通是什么模式?
→与下属的沟通是什么模式?
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格,决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格,做到知已知人,才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析:分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论:对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
★ 案例讨论:上级对你的报告有反对意见 你怎么办?
★ 如何「处理下级越级向你汇报」?
★ 如何「处理部属的过失行为」?
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」?
★ 如何「处理上级布置超额的工作」?


第三天课程大纲
第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队(1+1=?)
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论:分析团队与工作群体最本质的区别是什么?
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 (目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)
2、相互信任 (信任的基础是什么?如何建立?)
3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)
4、沟通良好 (如何才能有效的沟通?)
5、分工与协作 (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励 (没有足够的条件怎么办?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛?)
★ 案例分析、讨论:大雁的故事给我们什么启示?
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员:
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析:团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析:通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。

第九章、激励管理 低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗?
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么?
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论 美国心理学家斯金纳
6、戴维?麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论
四、激励的方法
1、信任认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)
2、承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)
4、薪水与升迁 (物质基础还要有保障)
5、工作兴趣 (如何才能把工作当成是一种兴趣?)
6、合理的制度 (公平、公正、公开)
7、工作气氛 (是一种软化剂)
8、企业目标与使命 (最终的解决方案)

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导师介绍:专家介绍:李革
实战型培训专家;
深圳管理咨询协会管理专家;
外商投资协会培训专家;
中国企业联合会顾问;
香港光华管理学院客座教授;
美国AITA认证国际职业培训师;
欧洲SKP机构高级管理顾问;
企业家协会特聘培训讲师;
清华大学、北京大学特聘培训讲师;
多年从事企业高层管理与咨询工作经验,在隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理
咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经
理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验;不仅具有深厚的理
论知识,而且具备丰富的实践操作能力;注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用
性。

擅长课程:《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培
训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》

培训特色:
以互动、情景式培训见长,注重受训人员的感悟及参与,培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气
氛轻松、活跃、实战性强,通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。

客户评价:
1. 收获很多,体会很多,需要好好总结应用于工作; ――西安迈科集团 李志峰

2. 华为的专业课程很多,李老师的课程适合我们的中层管理人员快速成长起来;
――华为慧通总经理 张正

3. 我们的船长、政委都工作经验丰富,但是管理缺乏系统、科学,李老师的课程最实用、适合;
――中远航运 人力资源部

4. 通过愉快的学习,很快就可以用到明天的工作,效果明显; -―河南瑞贝卡集团人力部寇晓华

5. 李老师的课程引经据典、旁证博引、以中国文化为核心很适合我们的干部管理;

――证券红周刊总经理 郭贵龙

6. 更多的理解了中层经理应该适合的工作模式及方法。 ―中国移动广东深圳分公司 蔡小勇

7. 从如何提高管理技能方面,学习、吸收到有效的方式方法及技巧。
――TCL通力电子(惠州)有限公司 盛杰

8. 我们的干部都觉得培训时间太短了,都想多听李老师的讲授,太有启发了。
――北京热电人力资源部 李经理

9. 李老师的课程理论联系实际,结合企业的具体情况,非常有操作性;
――长江三峡工程开发总公司人力资源经理

10. 一次系统、全面的整理自己的管理思路,非常有启发意义,受益非浅,很好;
――华侨城集团 欢乐海岸 总经理 方言

曾培训或咨询过的企业并不限于:
长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、
厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡
美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、
友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集
团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器
、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电
、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支
行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华
电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关
铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河
南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。

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学习费用:
4600元/人/3天(含三天中餐、指定PDF版本教材、茶点)

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走进广丰,发现TPS背后的力量
标杆考察−丰田精益生产考察研修班(广州)

――中国精益生产第一课
――中国独家推出:工业4.0下的精益体系构建


2016年11月16-18日(第119期) 2016年12月21-23日(第120期)

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研修背景:
中国企业自2004年已经进入了微利时代;
传统制造无法适应:多品种、小批量、短交期;
制造业如何面对工业4.0,中国制造2025?
走进丰田精益生产考察研修,所见即所得,引领制造变革。

研修目的:
系统掌握原汁原味的丰田TPS、TW精髓;
通过理论与实践相结合的研修找到适合自己企业的低成本策略;
工业4.0大趋势下,制造业对精益化、信息化、自�P化、智能化的正确把握。

参加对象:
董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理、采购管理、等
生产制造管理相关职位

研修特色 :
精益样板工厂参观 + 在职高管分享交流 + 专家点评专题课程 + 学员企业现场诊断

标杆企业背景:
【成立时间】2004年9月1日
【地 址】广州市南沙区
【面 积】占地面积187万m2 建筑面积44万m
广汽丰田秉承丰田数十年汽车制造之精义,引进全球最先进的生产设备和工艺,以建设“
丰田全球模范工厂”为目标,将JIT应用于公司的整个生产经营过程,实践丰田管理方式,打
造以人为本的工作环境,培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上,更精心营造人与
人之间的和谐氛围,用心构筑最具人性化的工厂,充分发挥人与科技完美结合的优势,真正实
现对科技的突破。

过往典型学员:

派出学员超过100人以上的企业:
美的集团、山东蔚蓝集团、深圳豪鹏集团、惠州华阳电子……

派出学员超过50人以上的企业:
云南红塔集团、南车集团、北车集团、宁波经信委(宁波地区的企业家)、金华经信委、伊利集
团、欧派集团、华润集团、丹姿集团、自生电力、中国移动(广东)、齐心文具、中粮集团……

派出学员超过20人以上的企业:
蒙牛、光明、许继集团、民生银行、美涂士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、常卷烟机械厂、
深圳赛尔康、华美居家具、南方电力、蒂森克虏伯、格力电器、正泰集团、真功夫、伊维柯汽车
、昭信集团、益达纺织、康捷塑胶、延锋伟世通、欧浦钢铁、浙江利欧集团、邦泽电子、温州经
信局……

派出学员超过5人以上的企业:
中兴通讯、东风本田、上汽通用、奔驰汽车、众泰汽车、华晨宝马、杜邦、比亚迪、安利、神
华集团、TCL、南孚电池、哈飞、西安杨森、中电集团、新明珠陶瓷、松发陶瓷、威的电子、环
球石材、浙江新宇、深圳裕同集团、风行牛奶、三菱重工、清远先导、奥飞动漫、赛宝认证、
大富集团、华润怡宝、理想工业、邦物流、四川永祥、山东六和、山东康地恩、浙江科龙、
中山林立、海斯坦普、华瑞汽车、欧普照明、世达密封、张家港浦项钢铁、洛阳轴承、大陆汽
车、南孚电池、俊业家具、南京造币公司、恒丰泰纺织、明珠电器、迪森锅炉、上汽通用五菱
汽车、成都京东方、浙江青莲食品、江苏丹阳食品、青岛颐和烟草、西安环球印务、日出东方
太阳能、南海科日超声……

派出1−5名学员的企业不胜枚举……
组团学精益,已成企业常态!
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内容和行程安排

第一天上午

第一部分:专家授课、精益导入(宋传承老师)

第一章 精益生产的本质及发展
精益生产的起源和发展
世界危机的根源――缺 世界制造业生产运营管理系统的发展与变革
精益生产的起源――丰田生产方式 世界经济的发展与精益生产的发展
中国企业精益转型的必要性 观看影片―无止境的改善丰田生产方式
精益生产的本质
什么是生产运营管理系统
精益生产的实质――高效、简单的生产运营管理系统+精益文化体系
TPS之屋,丰田生产方式体系
丰田生产方式的软件核心要素
丰田生产方式的硬件核心要素
理解丰田生产方式的两大支柱―JIT和自�P化
理解丰田生产方式的改善之道―七大浪费

第二章 精益生产成功的根源
日本企业持续发展的根本原因 精益生产为什么在中国难成功的原因分析
中国企业精益生产成功的根本因素 丰田总装现场与销售TPS体现分享与说明


第一天下午

第二部分:标杆企业现场参观考察

1、参观广汽丰田 (丰田21世纪海外模范工厂)
看点:
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系;
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用;
◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线;
◆世界顶尖的目视化管理;
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。

2、参观广汽丰田第一店(丰田全球超高效率经销店)
看点:
◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现;
◆行业最先进的硬件设备及管理系统;
◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板;
◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式。


第一天晚上

第三部分:课程及交流:丰田精益文化及案例(中国独家)(丰田在职高管)

丰田为什么强大?
丰田生产方式(TPS)两大支柱:JIT、自�P化案例详解
丰田独特的企业文化:TOYOTA WAY(丰田之道)
丰田会议文化 丰田安全文化 丰田“三现”文化
丰田的人性化关怀 丰田持续改善的操作方 深度对话交流


第二天上午

第四部分:精益精髓、专家授课(宋传承老师)

第三章 企业降低成本的根本原理
企业降低成本的方法论 案例分析,冷凝器厂的成本降低方法
降低成本与精益生产的关系 降低成本的根本原理

第四章 精益推行一二三四五
精益生产的五大原则
全面认识价值 分析价值流 全面理解流动
按客户需求拉动 持续改善
精益生产的收益
丰田与通用数据对比 开展精益前后各项指标对比

第五章 精益生产实施要点
工厂实例分析
精益生产实施第一步:运用VSM画出价值流明确价值
精益生产实施第二步:流动
流动第1步:整流化生产
一个流的实施方法和要点 节拍、标准化生产的要点
流动第2步:实施基础-平准化排产
平准化生产,精益生产计划排程方法
案例分析:丰田的一次起死回生的经历
案例分析:丰田的生产现场,与丰田的生产计划排程方法


第二天下午

流动第3步:做好流动的前期准备――安定化生产
快速切换SMED 安定的设备――TPM
安定的品质――自�P化 人才培养――多能工和改善队伍
合适的薪酬制度与激励机制
精益生产实施第三步:拉动式生产
如何建立库存拉动、看板生产体系
观看影片《丰田的库存拉动》理解库存拉动模式
案例分享:丰田的看板运用
实施JIT的要点
刚好及时的物流方式和形态
精益生产实施第四步:实现到供应商拉动
精益生产实施第五步:精益供应链四原则
案例分享:丰田纺织的快速切换改善
通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行的成功分享
组建精益团队
建立畅流化的生产方式
建立标准化作业的过程
建立精益持续改善的管理架构
目视化管理水平提升
精益改善成果
Q&A:学员提问及问题解答


第二天晚上

第五部分 精益精髓、专家授课(黄得华老师)

第六章 TPM−如何提升设备效率
企业生产运营−投入/产出
生产效率化改善
生产效率化改善的定义与目的 产效率的两大基本思路−量/质
提高生生产效率化的改善方向−提高生产量和减少投入量的活动/提高产品品质活动
改善项目与期待效果的对应关系
影响生产效率的16大LOSS
损耗定义 妨碍生产效率化的16大损失 3 16大损失(LOSS)关系和结构
综合生产效率
综合生产效率 人的效率 设备综合效率 材料效率 能源效率
设备综合效率
设备损失结构分析图 如何努力消除六大损失
改善综合设备效率的方法 损失分析检查表
案例研究−如何计算综合设备效率OEE
生产效率化推进步骤
减少设备七大LOSS
提高设备综合效率
提高劳动生产性
实施1:油沟阀座机刀套固定方式不好−改善前/改善后
实施2:抛光机治具通用性差−改善前/改善后
实施3:内研磨BP面结构不完善−改善前/改善后
制造成本低减活动推进 设备投资低减活动推进
推进昼休无人运转 夜间无人化的推进
案例:钎焊机燃烧气体流量控制改善项目


第六部分 前沿精益(王圣亮老师)

第六章 工业4.0下的精益体系构建
1、什么是工业4.0
2、精益生产的十大招数
4、工业4.0与精益生产的关系
5、工业4.0下的精益体系构建的5大要点
6、案例分析、讨论


第三天全天

第七部分:学员企业现场诊断(宋传承、黄得华老师)

A.方案学员企业(NO1.0NO2.3NO3.5竞标)诊断:
(无需费用,有意向企业请提前与我们联系)
1、集体坐大巴去学员企业
2、学员企业整体介绍
3、老师讲解诊断流程
4、在老师带领下到企业现场参观诊断
5、学员讨论交流、改善方案发表
6、老师总结陈述,并做出诊断意见及结果
B. 方案(学员企业准备不充分时)案例深度交流:
1、个案汇集与描述; 2、深度交流与研讨。
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导师介绍:老师介绍:
(一)宋传承
精益管理高级研究员;
首席精益管理专家;
中国少壮派精益生产实战专家;
华南理工大学实践教学导师。

就业背景:
曾任职广汽集团乘用车(传祺汽车):
参与新工厂规划,layout设计,物流规划负责人,进行工厂规划,并研究各大汽车厂生产方式
及物流模式;
精益物流规划、仓库布局设计负责人,结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局,物流面
积比其他相同产能汽车厂低减50%;
AGV无人搬运系统导入负责人,SPS物流方式建立导入,建立部分线的SPS物流方式,提搞生产效
率15%,线边面积低减30%,目视化及管理水平提升;
物流流程体系及标准作业体系负责人,建立作业标准体系,比其他相同产能汽车厂物流成本低
30%;
曾任丰田电装TPS主任:创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生
产方式(TPS)的推行,看板拉动式生产方式的构建,省人化项目推进,工场工数管理体制建立及
推进,生产、生管每月需求人员计划的监控及调整;L/T短缩活动推进,仓库物流布局及改善活
动推进,EF(效率工厂)活动五年规划与推行。


(二)黄得华
精益管理高级研究员;
首席设备管理专家;
HTPM系统理论创立者/节能降耗 资深专家;
精益生产项目专家、高级培训师、TTT授证培训师;

就业背景:
曾任职世界知名制造企业−松下电器14年,并赴日本松下总部学习企业生产革新,主推设备TPM
革新,在现场设备管理实务和培训工作中获得丰富的经验并屡创佳绩;
拥有十多年著名外资企业生产、技术、保全中高层管理经验。其开发的《节能降耗》课程,为目
前中国精益咨询与培训界畅销课程。其丰富的项目案例及实操方法,为企业节能降耗提供了思路
与方向;
8年TPM设备保全咨询服务经验,亲自辅导过企业设备TPM活动、改良改善课题超过50个,受到企
业各层次人员的广泛认可和敬重!长期从事自动化设备管理、国产化备品推进工作;熟悉设备的
控制原理、结构功能、设备维修保养过程中稳定性操作技巧;以及防止再发故障、判定方法和提
升生产效率方法。同时对不同设备的维护所产生的损失成本管理,具有独特、实效的手法和实践
经验;
建立了系统的专业知识体系和管理方法论体系,能熟练运用工业工程、价值工程、统计技术和现
场改善手法能快速有效地分析和解决问题,理性、系统、专业又极具创造性思维,深受客户和专
业人士好评。


(三)王圣亮
智慧工厂设计中心主任
首席精益信息化专家 智慧工厂系统架构师
香港国际商学院客座教授
原广东达美新材料公司董事副总经理兼战略顾问
原兴达货架有限公司总经理

就业背景:
王老师拥有十年制造业工作经验,七年精益生产咨询及工厂信息化经验。曾师从日本精益大师,
连续五年跟随,系统学习精益生产现场咨询辅导,并多次赴日专项进修TPS。首度提出工业4.0的
精益信息化解决方案:C4TA工业动态管理系统,震惊业内,引领行业发展;
为中车集团(原南车、北车)、海尔、美的、三菱重工等数十家500强企业做精益信息化系统设计
及实施。
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【研修费用】:人民币6880元/人,费用包含:培训费、组织费、交流座谈、资料费、餐费。往
返交通及住宿费自理。
【上课地点】:广州天河区天河路603号 莱福.广武酒店(地铁三号线天河岗顶站A出口)
如需我方代订住房,请提前告知.标准双人间358元/晚(广交期间除外)
【培训证书】:报到时请提交大一寸彩色照片2张,课程结束后颁发学习证书
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企业转型期,这样智造人才
转型期的人才、人才、人才

全球华人管理教育第一人余世维博士最新力作

时间:2016年11月26日 (周六 上午09:00-12:00 下午13:30-17:00)
地点:中国 广州(广联礼堂)
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课程前言:
为什么企业没有人才,存在哪些问题:
公司的快速发展和人的综合能力提升速度不相协调!
企业所器重的人才创造不出绩效,让企业屡屡失望!
公司人资缺乏对人才识别的技能,缺乏人才复制传承的系统性!
自主培养的人才忠诚度高,和企业文化相适应,但自主培养速度慢、周期长。
尽心血挖到的人才,流动性大,跳槽率高,与企业文化容相冲突,不能公司所用!
……

课程定位:
1. 企业如何自主培养人才,选用育留90后员工,培养个性化人才?
2. 企业如何重新认知,经营人才,留住人才,减少人才流失?
3. 企业怎么样通过激励和辅导员工,用最小人力成本创造最大价值?
4. 企业怎么样才能有效快速的构建人才梯队,建立起企业独特的人才供应链?

参加对象:
董事长、总经理、高管

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课程大纲
一、“人才”与“人员”的主要分别在哪里?
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
2. 人才的贡献 ≥ 公司支付的报酬

二、在自己公司里培养一个人才, 最快的方法是什么?
1. 培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度。
2. 快速培养一个人才,就像叫一份快餐一样:简单、精致、可口、快速。

三、从外面挖掘一个人才,你要注意什么?
1. 既然是钓之以利,就要注意几个问题
2. 挖来的角不会没有适应问题吧?

四、提拔一个“准人才”,高管应该协助他什么?防范他什么?
1. 高管应该怎么去拉一个“准人才”?
2. 高管应该怎么去盯一个“准人才”?

五、即使是人才,还是有等级与功能之分。你知不知道他的弱点与极限在哪里?
1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指标,后然给他一个定位。
2. 为了避免把人才用错,我们要注意哪些地方?

六、公司发展有不同的阶段,所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才?
1. 按照公司的发展,我们在不同的阶段需要什么样的人才?
2. 对阶段性任务已经完成的战友如何安顿?

七、人才也有不像人才的时候,是因为什么?
1. 人才通常指他的才能,而道与情欲又是另一把量尺。
2. 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆?

八、为什么很多人才留不住?是他的问题,还是你的问题?
1. 人才不想待下去是因为什么?
2. 面对人才不易久留,我们要做好哪些准备?

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导师介绍:余世维博士
全球华人管理教育第一人
最具国际视野的管理培训大师
华人最为推崇的实战型培训专家之一

现任:
上海交通大学国际领导力研究所所长
(香港)富格曼国际集团董事长
(印尼)汉威国际能源执行董事

曾任:
日本航空公司台区副总经理
美爽爽.雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理
美国富顿集团中国总经理
美国诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士、 英国牛津大学国际经济博士后;演说
家的风采,战略家的气度,学者型的才华。
连续15年培训课程场场爆满,创下2000天的公开课记录,被誉为“华人最受欢迎的讲师”,
荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号, “2005年度杰
出贡献奖”;2013年度“中国500强讲师排行榜前三甲”、“中国团队管理最强讲师”。
余世维博士的管理课程“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,不仅案例丰富,且提供多种
实用的解决问题的工具及技巧,对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。

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学习费用:
人数 惊喜价
1人 1880元
2-4人 1380元/人
5-9人 1080元/人
10人以上 880元/人

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企业内部审计这样"打虎"
企业内部审计与反舞弊实务

2016年11月11-12日(广州) 2016年11月18-19日(上海)
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课程背景:
我国是以中小企业为主的国家,中小企业的发展会在很大程度上影响到国家经济的长。一项针
对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出,近年来,中小企业发展迅速。从2001年到2004年的
短短三年间,新甦业10万余家,长了61.05%;总资产规模也上升近六成,而工业甓值、产品销
售收入及利润总额均翻了一番;2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍,年均长达34.
4%。但目前我国中小企业的发展仍存在诸如民营企业很难发展为大型企业,中小企业的平均寿命过短
,中小企业体制不健全等问题。这些问题的出现固然有外部竞争环境的原因,但中小企业经营管理不
完善、不到位是其根本原因。内部控制与内部审计作为公司治理的核心内容,应发挥重要作用。
内部审计是现代公司治理的一部分,并且内部审计与公司治理之间存在互动关系。内部审计既是
公司治理的一部分,同时又是评价治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而产生了诸如战略审计、
风险管理审计等新型的内部审计业务。有效的公司治理是保证内部审计充分发挥作用的前提,而内部
审计作用的充分发挥又可以促进公司治理的完善和发展。
现在,我国正处于全面发展的时期,改革开放进入关键时期。但是腐败成为了我国最大的社会污
染,它不仅造成各种经济损失,而且还构成了对我国共产党及其政府的合法性的严重挑战,引起了党
和国家领导人的极大关注和忧虑,企业内存在的一些消极腐败现象屡禁不止,有的还日趋严重,所以
我们必须从腐败现象当下的特点入手,把防腐败放在一个重要的位置上面,尽最大的努力来降低腐败
发生的可能性,提出可行的政策,使有关人员无空子可钻,达到让其不想腐败,不能腐败,也不敢腐
败的目标。故加强内部审计与反舞弊方面的理论和实务培训是中国企业的当务之急。


课程收获:
1、理解内部审计部门的定位
2、理解如何成为合规的“内审人”
3、了解内审人员能力模型和职业发展通路
4、掌握内部审计标准化流程和注意事项
5、掌握具体循环舞弊审计要点
6、学习先进企业的审计和稽查经验,思考内审如何适应时代的变化

课程特色:课程全部采用先进企业现用实际案例解析说明+启发式讲授+互动式教学+小组游戏+角
色扮演+系统介绍

参加对象:企业内部审计、内部控制部门负责人,拥有内部审计职能的纪检监察部门负责人,从事内
部审计、内部控制实务操作的部门主管及一般员工,其他对内部审计、内部控制感兴趣的
有识之士,以及想提高企业综合管理能力的优秀积极人士
课程形式:案例分享、实务分析、互动讨论

学习费用:3600元/人,5800元/2人(含中餐,资料,合影,发票,茶点等);

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课程大纲:
一、审计理念、团队及能力
1、内审定位和目标
1.1 内审定位探讨
1.2 IIA定义
1.3内审目标探讨
2、内审职业环境和未来十大转变
3、思想上如何成为“合格”的内审人
3.1通用要求
3.2职业要求
4、内审职业胜任能力模型和职业发展通道
4.1胜任能力模型内容
4.2胜任能力模型举例
4.3职业发展通路构建
4.4职业发展通路模型举例
5、内审团队组建和能力打造
5.1内审团队分类
5.2内审人员招募
5.3能力打造方法
6、内审与其他部门的关系
6.1与监事会、审计委员会关系
6.2与其他各部门关系

二、内审实务
1、内审工作标准化流程之准备阶段工作
1.1如何选择对象
1.2如何分配资源
1.3如何协同
1.4如何出具审计方案
1.4.1 方案目的
1.4.2方案作用
1.4.3出具步骤
1.4.4制定方法
1.4.5制定要点
2、内审实施阶段工作
2.1原则问题
2.2审计通知及入场会
2.3资料收集
2.4审计方法十一种
2.4.1访谈法注意十二点
2.4.2审核分析四法
2.4.3观察法
2.4.4函证法
2.4.5盘点法八技巧
2.4.6因果法和果因法
2.4.7拉窗帘法
2.4.8遵循法和思维创新法
2.4.9解剖麻雀法和高屋建瓯法
2.4.10否定之否定法
2.4.11红旗标志
2.5抽样
3、内审底稿编制及审阅
3.1编制内容,证据相互印证
3.2底稿参考模版
3.3底稿审阅
4、内审报告编制和分发
4.1报告形式和内容
4.2报告五要点
4.3报告发送
5、国际内部审计标准介绍(红皮书体系解读)
6、后续审计
6.1 如何沟通和保证
6.2后续审计范围及方式
7、内审质量管理
7.1底稿和报告复核
7.2 项目抽查
7.3 质量评估
8、内审保密和安全管理
9、内审三级档案管理

三、舞弊风险理论及舞弊调查
1、舞弊风险理论
2、常见舞弊类型
3、有效舞弊预警和调查方法
四、各业务循环审计要点和案例研究
1、人力
1.1审计要点
1.2 查处诀窍
1.3案例研究
2、财务
2.1审计要点
2.2 查处诀窍
2.3案例研究
3、采购
3.1审计要点
3.2 查处诀窍
3.3案例研究
4、物流
4.1审计要点
4.2 查处诀窍
4.3案例研究
5、生产
5.1审计要点
5.2 查处诀窍
5.3案例研究
6、研发
6.1审计要点
6.2 查处诀窍
6.3案例研究
7、销售
7.1审计要点
7.2 查处诀窍
7.3案例研究
8、信息系统
8.1审计要点
8.2 查处诀窍
8.3案例研究
9、投资筹资
9.1审计要点

四、其他
1、内审沟通技巧和冲突化解
1.1沟通技巧
1.2冲突化解
2、内审部门在内控体系推进建设中的作用
2.1内控体系推进部门设置
2.2内审部门的作用
3、内审、内控、风险管理的关系
五、思考
内审如何适应互联网化的发展

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导师介绍:邱健先生
-高端审计管理老师/咨询师
-精通审计全盘管理
-精通内控风险管理

教育经历:
邱健老师,1973年出生于湖南株洲,41岁,常住珠海,国际注册内部审计师(CIA),国际注册内部控
制师(CICS),高级风险评估专业人员证书(RAPC),国际注册信息系统审计师(CISA),国际注册管
理会计师(CMA)。

工作经历:
1. 2009―2013年,中国五百强排名247,全球乳业前十名的伊利集团(员工十几万人) 集团审计部总监
,伊利商学院高级培训师
2. 2006―2009年 豪润达电器股份集团(2004年深交所上市,下属公司10余家,员工两万多,珠海最大
民营企业) 审计监察部经理
3. 2001―2006年 广东威尔医学科技股份集团(2004年深交所上市) 审计部经理,负责协助董秘的上市
工作
4. 1994--2001年 香港汇达家具集团(员工5000多人,大陆4个工厂) 财务部主管,后提升为审计部经理

老师优势:
邱健老师曾在外资、民营、中国五百强国有控股企业工作,并有在三家国内大型上市集团公司工作的经验
,长期从事审计监察管理、内控与风险管理等职位超过19年,是国内极少数主讲专业的审计、内控与风险
管理的高端老师,特别是“伊利集团”被评为全国内审工作先进企业,邱老师在这方面取得了宝贵的经验。
审计监察管理:在内部审计各领域的实际操作中具有非常丰富的实战经验,有一整套先进、严谨、实用的
审计管理理念,具备内部审计管理平台的系统建设和团队领导能力。
内控与风险管理:
参与组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作,将风险管理嵌入到内控体系当中,对内控和风险
管理体系的建立、维护、持续改进等具有丰富经验,对内控和风险管理最新理论有深入研究。

咨询辅导项目:
曾经组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作,目前在福建泉州一家大集团公司,做内控体系和
风险管理咨询管理和项目辅导,包括企业内控管理,风险管理,内控框架和指引落地工作,内控和风险管
理体系建设,内控和风控自评等。

授课风格:
邱健老师钻研审计内控风险管理约20年,历经多行业多组织运营模式,善于将精深的理论与丰富实践经验
相结合,并以通俗易懂语言进行教学。老师善于在讲课中例举多年经验中经典案例、行业内典型案例进行
教学,使学员听得懂,记得住,能运用。另外,老师善于启发学员进行思考,如何将学到的成果与本企业的
实际相结合开展工作,并给予对应指导。

服务特色:
邱健老师秉承审计人严谨风格,培训前、中、后闭环控制,不断总结提升讲课和服务水平。老师每次培训
前都开展课前调查,根据反馈的学员背景、资历、人数等调整授课方案,以求做到最贴合学员实际,达到
最好的培训效果;培训中积极接收学员反馈意见,进行双向沟通,满足学员需求;培训后跟进培训效果,
持续提升讲课和服务水平。

培训课题:
审计监察类:《企业内部审计》《审计战略和审计体系构建》《各类型审计开展实务》《合规体系建设和
反舞弊实务》《多种审计模式结合开展实务》《卓越绩效评估(审计)》《审计咨询与评估》
内控类:《企业内部控制》《COSO框架和内控规范指引》《内控评估》《内控体系建设实务》《各业务循
环内控实务》
风险管理:《企业风险管理》《全面风险管理框架》《风险识别和评估》
综合管理类:《内部控制与风险管理》《内部控制与内部审计管理》《内部审计与反舞弊实务》

服务客户:
浙江海亮集团、龙江中国移动、广东中国移动、呼和浩特抽水蓄能发电集团、骆驼蓄电池集团(襄
阳)股份有限公司、中建三局集团、深圳建设集团有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、三
源特种建材有限公司、内蒙古伊利集团、东莞华南印刷(香港)有限公司、豪润达电器股份公司、
广东威尔医学科技股份公司、香港汇达家具集团、东莞华智彩印包装有限公司、九牧厨卫股份有限公
司、珠海航电电缆有限公司、珠海纳思达集团、广东科旺电器集团、福建泉州森源家具集团、广州白
云电器、太阳诱电电子集团、深圳三诺电子集团等。
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十年专业培训,您可以信赖:
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励源企业顾问有限公司
华东地区:86-021-5109,9475
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QQ互动:1925139040

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| 4/1より三原臨空商工会女性部WEB管理人 | - | comments(0) | trackbacks(0) |
当产品市场管理遇到奇葩老板
产品市场管理�D�D产品战略与路标规划

2016年10月27-28日(深圳)
2016年10月31-01日(北京)
2016年11月03-04日(上海)


市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理

2016年10月27-28日(北京)
2016年10月31-01日(上海)
2016年11月03-04日(深圳)

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产品市场管理�D�D产品战略与路标规划

2016年10月27-28日(深圳)
2016年10月31-01日(北京)
2016年11月03-04日(上海)

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(
项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。

==========================================================================================
课程背景:
  咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中,发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题,
如:
1、 新产品推出的速度没有以前快了(竞争对手比我们快)
2、 新产品的质量没有以前稳定了(客户投诉/退货越来越多)
3、 新产品的种类/型号越来越多,但赚钱的产品却不多
4、 企业内部沟通的效率越来越慢(与公司内部人打交道比与外部打交道还困难)
5、 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、 市场需求变化无常,几乎都是紧急需求
8、 产品市场定位模糊,不做市场细分,产品几乎是全球通吃
9、 产品经理有责无权,调不动资源
10、 公司资源总是不够,没有时间做规划,整天忙于打仗
11、 ……
  企业要的是什么?企业不是要追求优秀的产品,而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤!
市场是产品开发的龙头,决定了产品的方向,产品市场如何进行管理,困拢着许多成长中的企业。
  本课程以实际咨询案例为基础,为学员提供一个交互式的研讨环境,在体验中学习市场管理的方法、
工具,分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

课程收益:
1) 掌握市场策划的方法、工具,解决到哪里去赚钱的问题
2) 掌握产品策划的方法、工具,解决拿什么去赚钱的问题
3) 掌握客户需求的收集方法、工具,解决不知道客户的真实需求的问题
4) 掌握客户需求的分析方法、工具,解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题
5) 掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具,解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6) 分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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课程大纲:

一、 案例分析
1. 市场细分
2. 目标市场
3. 产品定位

二、 产品市场管理概述
1. 产品管理的系统思维
1) 企业在追求什么?
2) 产品成功的标准是什么?
3) 如何理解产品的市场成功和财务成功?
4) 如何理解市场驱动产品开发?
5) 咨询案例分享:如何构建系统的产品管理体系
2. 产品市场管理
1) 什么是市场管理(Marketing Management)?
2) 市场管理的定位、使命与责任
3) 什么是产品/技术市场管理(Product/Technology Marketing Management)?
4) 市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5) 市场管理的整体流程框架、输入与输出
6) 产品市场管理组织运作模式分析(三种典型模式)
7) 产品经理的责任与定位(三种典型定位分析)

三、 产品市场管理业务----市场评估
1. 概述:目的、主要活动、输入/输出
2. 市场评估
1) 环境分析
2) 竞争分析
3) 市场分析
* 客户$APPEALS
* $APPEALS的维度及构成要素
* $APPEALS差距分析
* 客户访谈模板及要点
* 演练:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4) 公司自身分析
3. 市场评估输出
1) 优势与劣势
2) 机会与威胁
3) 市场地图
4) 业务计划评估
5) 演练:市场地图及业务设计评估

四、 产品市场管理业务----市场细分
1. 概述:目的、主要活动、输入/输出
2. 市场细分的定义
3. 不同方式下的市场细分
4. 市场细分主要活动
1) 定义市场
2) 描述市场地图
3) 市场细分
4) 市场调研与验证
5) 选定细分市场
5. 演练:如何对一个产品线的市场进行细分

五、 产品市场管理业务----制定业务计划
1. 概述:目的、主要活动、输入/输出
2. 业务计划概览
3. 确定细分市场目标及关键行动
4. 审视营销目标
5. 制定初步的方案
1) 安索夫(Ansolf)矩阵和差距分析
2) 确定备选方案
3) 选择目标
4) 关键的前提假设
5) 预备行动指标
6) 技术生命周期
7) 利润区
8) 价值准则
9) 以客户为中心业务设计
6. 制定细分市场的业务战略及计划
1) 快速回顾为制定战略完成的所有活动
2) 确定细分市场的战略目标
3) 确定细分市场的价值定位
4) 按照《业务计划要素》来制定战略
5) 风险评估
6) 演练:制定选定细分市场的业务计划

六、 产品战略与路标规划
1. 产品路标是什么?
2. 路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
3. 产品战略与路标规划流程
4. 产品路标规划过程解析
1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2) 产品平台的形成过程
3) 产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
4) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
5. 产品战略与路标规划决策评审
1) 决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
2) 决策标准(评审关键要素)
6. 分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2) 决策组织及其支撑机构(参谋机构与秘书机构)
7. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8. 演练:选取客户公司的产品制定开发任务书

七、 总结

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专家介绍: 曹修洪(Charles)
专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97〜04), 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天��科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

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市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理

2016年10月27-28日(北京)
2016年10月31-01日(上海)
2016年11月03-04日(深圳)

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授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(
项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。

==========================================================================================
课程背景:
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是
否要给项目经理考核权重)
5.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个
部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9.……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验
和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过
程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。


课程收益:
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定
Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
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课程大纲:

一、案例分析

二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
a)职能型组织
b)项目型组织
c)矩阵式组织
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
a)一个人两个主管听谁的
b)怎么考核
c)项目经理调不动其他部门资源
d)是否要给项目经理考核权重
6、各种研发的组织结构适用的阶段
7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
10、演练与问题讨论

四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
a)“会哭的孩子有奶吃”
b)一个人做多个项目资源冲突
c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
d)开始了很多项目却总是不能上市
e)立项评审会上为何总是问题不断
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4、高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、实例讲解:业务计划实例讲解
10、实例讲解:项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论

五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a)结构化流程的层次划分
b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
?项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
7、演练与问题讨论

六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a) 质量管理计划
b) 风险管理计划
2、进度与资源计划
a) 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍(作用、示例)
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
o)演练与问题讨论
3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板

七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段:状态转移
8、研发项目控制手段:业务决策评审
9、研发项目控制手段:研发合同书管理
10、研发项目控制手段:项目审计
11、研发项目控制手段:项目风险管理
12、研发项目控制手段:项目度量管理
a) 产品级度量
b) 项目级度量
13、研发项目控制手段:技术评审
14、研发项目控制手段:需求跟踪
15、研发项目控制手段:成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本构成分析
c) 目标成本
16、研发项目控制手段:QA状态报告
17、研发项目控制手段:过程裁减
a) 裁减的原则
b) 裁减的责任主体
c) 裁减时机
18、研发项目控制手段:项目测试
19、研发项目控制手段:项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
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专家简介:董奎
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员

专业背景:
十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、
系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展
客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的
成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半
,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认
证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。。

研发管理咨询经验:
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(
流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。

研发管理培训经验:
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太
电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图
地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、信无线、新意科技、沈
阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电
信、佳讯飞鸿、信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、
威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方
威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、
寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、
三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业
包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
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费用说明:
1、原收费标准:3200元/人,4980元/2人(含指定教材、证书、茶点)
2、10月份回馈客户活动,2000元/人,4980元/3人,11月4日后恢复原收费标准
3、每个课程相互独立,收费也是相互独立

十年专业培训,您可以信赖:
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励源企业顾问有限公司
华东地区:021-5109,9475
广东地区:020-3998,2321
QQ互动:1925139040
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全套PMC作业流程(绝对经典)
卓越PMC管理--生产计划与物料控制
(主讲:王国超)

2016年09月22-23日(深圳) 2016年10月20-21日(上海)
2016年12月17-18日(广州) 2016年12月23-24日(上海)



PMC-生产计划及物料控制实务
(主讲::雷卫旭)

2016年10月27-28日(上海) 2016年10月29-30日(深圳)
2016年11月24-25日(上海) 2016年11月26-27日(深圳)

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课程前言:
经过30多年的改革,我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级
分布和精细化管理技术的分工要求,生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力
的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况,量身制定出适合自身特点的生产计划与物
料控制管理的战略规划,月度计划与预测、预测与实绩的综合管理体系。通过销售与生产管理体
系,生产管理与制造管理体系,生产管理与物料控制管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理
技术的不断发展,生产计划与物料控制管理,为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把
生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”,也被誉为企业的“第二利润源”,因此受到众
多企业的高度重视。
PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制,通常分为两个部分,PC:指生产
计划和出货计划,主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理;MC:是指物料库存计划
与控制管理(俗称物控), 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正
常进出用料控制)等。

课程收益:
本课程是王国超讲师在日本学习后,回到国内结合中国文化背景,经过19年的现场实战经验和日
本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导,全面而系统地将理论与实战的结合起来,
针对中国企业的实际管理水平,把教学、科研、实践、实战的经验融为一体,让学员轻松愉快地
掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益,同时也能为企业全
面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点:
1.完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式
2.掌握全面、系统、细化的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系
3.掌握全面、系统、细化的物料计划和控制管理的设计与跟踪管理体系
4.课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理
5.课程不设强制性认可,鼓励学员大胆提问,现场互动交流。企业的现状不同,所面临的问题也
不同,“他人的良药也可能成为自己的毒药”,只有把脉问诊,才能开出适合企业自身的良药
妙方
6.课堂设组互动学习,提问,辩论等多种交流沟通方式,让学员在刺激中掌握难记的知识点,在
掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
7.现场提问,现场解决

参加对象:
销售部门、生产管理部门、制造部门、物料管理部门及相关部门人员。

培训形式:
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍:王国超
高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师
教育经历:
王国超老师,71年出生于陕西汉中,43岁,西安大学毕业,机电技术专业,北京大学EMBA工
商管理,维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生,国家注册安全主任。

工作经历:
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社(公司成立于1950年,主要是
电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三,若
是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一,主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、
诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等,工厂遍及
日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等,销售基地遍布全球。
全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、
集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主,外籍人员
为辅的管理模式,在业界享有较高的声誉)工作19年,历任制造部部长、事业管理部部长、工厂
长等职务,其中担任工厂长8年(相当于中国集团总部生产管理中心总监),管理大陆工厂基中高
层管理人员(包括日本人、韩国人、台湾人)等几百人,员工人数7000多人。

工作成果:
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本
控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT(LP)精益生产、精益管理等方面有
着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念,特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多
次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会
,并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修
科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日
本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。

老师优势:
19年的日系企业管理经验,曾几度去日本、韩国研修精益管理,受到日本著名精益管理大师��
田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。将日系企业及世界500强企业的管理精华快
速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有,我们不但拥有,还在不断深化
与变革,即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验,懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活
的结合外资企业管理的经验,为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而“砖添瓦”,他的
管理理念特点是:通俗易懂、实用、好用,被业界广泛认同和赞誉。

咨询辅导过的企业:
富宝集团(港资)--现场7S咨询;
惠联包装(港资)--工厂架构优化;
哈娜玛萨(日资)--精益生产推行与辅导;
车之骄(马来西亚)--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等;
雅日玻璃钢(日资)--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等;
耀�N石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等;
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。

主讲课程:
精益生产,精益管理,精细化管理,精细化生产管理,IE工业工程,成本管控,5S,安全生产管
理,目视化管理,办公室5S,仓储管理,PMC--生产计划与物料控制,杰出班组长,车间主任技
能提升,TWI等。
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课程大纲

第一章 企业生产管理不顺的瓶颈分析
1.企业管理不顺导致问题的340字管理哲学
2.生产不顺,是部门和岗位的职责不清,还是体系不健全
3.从现代工厂生产模式找出自己企业管理的差距,形成改革的强烈意识
4.如何做好生产计划和物料控制管理呢
5.案例:离岛式的布局如何改造成精益生产布局模式

第二章 销售计划与控制管理
1.为何要制订中长期销产计划的管理
2.如何梳理订单处理事务流程
3.制订销售与生产计划的管理规范
4.销售订单总量 N+2 滚动管理模式
5.销售订单客户别 N+2 滚动管理模式
6.销售订单品名别 N+2 滚动管理模式
7.树立销售部门传统模式的改革意识
8.案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理
9.案例:海尔工业4.0的销售管理模式

第三章 PC生产计划与控制管理
1.PMC计划制定流程案例解析
2.自部门生产计划的制订与跟进管理事项
3.生产计划制订与跟进同跨部门的协调管理事项
4.销产定例会议
5.制订月度计划到日别计划的管理规范
6.一级生产计划 (2回/月 生管部门作成)
1)一级计划“N+6”预测由粗放到精准管理模式
2)一级计划的确定与修订管理
7.二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理
8.三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理
9.四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理
10.五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划
11.多品种小批量的排程管理模式
12.多品种小批量混产排程优先顺序管理方法
13.品名别投产计划
14.工程负荷能力评估与控制管理
1)综合产出计算的设计与计算(人机良品率换算管理)
2)对应能力人员勤务日历统一控制管理
3)工程间负荷能力的计算与评估
4)负荷产能的设计与计算
5)节拍(TAKT/L/T) 如何设计与计算
6)工位平衡率的设计与计算
7)工程良品率/综合良品率的设计与计算
8)工程稼动率的设计与计算
9)单位时间人均产出的设计与计算
15.全面库存管理(原材料、消耗品、在制品、完成品)
1.1)如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
1.2)周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(概率计算法)
1.3)周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理(平均计算法)
1.4)库存金额的减与经营利益的变化分析
1.5)月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理
1.6)如何设计L/T管理目标与实绩的控制管理
2.1)如何减少在制品库存的浪费
2.2)L/T短缩(一个流one piece flow)
2.3)TOYOTA双看板管理模式,减少在制品
2.4)责任制 KANBAN 管理
3.1)如何消减完成品库存的积压
3.2)在库ABCD类分析目视化管理
3.3)在库品红牌作战管理
3.4)变废为宝(再生利用/折扣/寄存/互换/废品变卖等)
16.CFT跨部门的快速响应机制(也适合急单、样品制作、一次性订单)
17.生产优先排序管理
18.如何对应插单或产的管理措施
19.生产计划达成日别状况目视化管理
20.纳期回答跟踪流程管理
21.如何快速回答订单纳期
22.出货指示作业
23.月别产销计划与实绩的推移管理
24.月别生产、出货计划与实绩的推移管理
25.品名别日别投入计划与实绩的控制管理
26.日别品名别量销售计划与实绩的推移管理
27.出货差数管理
28.出货资料修改流程管理
29.捆包指示一览管理
30.生产、出货与在库减管理
31.为何要直送管理
32.订单对账单管理
33.日次出货关联资料提出遵守率管理
34.客户满意度调查跟踪管理
35.LP精益生产价值流改善,解决短纳期,多品种小批量生产。
1)总价值流分析
2)导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费
3)事务流优化改善,缩短流程,提高效率
建立流程的起点和终点
建立关键流程步骤
明确部门间事务流程步骤
识别部门间的浪费
挖掘部门间事务不畅的根本病源
杜绝处理和等待的时间浪费
识别部门内的浪费
对事务流程进行LEAN改善
如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费
Lean Before OR Lean After的效果比较
4)产品流优化,解决短纳期,多品种小批量生产
(1)从结构布局上优化,排除浪费,提升效率
(森娉柔产配置
安定化生产配置
9程能力平衡配置
离岛式工程生产配置
L/T改善(one piece flow)
订书机原理的运用
同步化、等量化改善
(2)从现场工程内改善浪费,提高效率
_湛
检查
H运
つ簑
ツ渉摸
(3)从作业方法上改善改善浪费,提高效率
标准化管理
按灯管理
经济动作改善
动作浪费改善
ァ隼揺圈过程控制管理
人机配合工作的改善
TOYOTA 双看板管理模式的运用
╋务体制匹配的改善
(4)TQM品质过程控制管理,杜绝浪费
ー检
互检(CORSS)
专检
JDK检
36.工业4.0的GT群组技术管理运用,解决多品种小批量订制生产
1)敏捷制造的发展战略
2)由客户拉动企业的行为和必要条件
3)推动对拉动的管理图
4)推动对拉动的区别
5)Pull Systems 后工序领取,后补充生产
6)订单供需平衡周到日别的管理
7)订单供需平衡日别到时间段的管理
8)运行的法则和运行周期解析
9)多品种小批量的时间分配管理
10)GT群组技术运行条件
11)加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析
12)成组单元的组织形式
13)工业4.0与传统工业模式的区别
14)并行工程产生的背景
15)卓越的并行生产大幅度短缩制造流程(L/T)
16)重点管理串并行生产的设计过程管理
17)GT技术生产追求的“零”浪费目标的管理
18)排除浪费的8种集成管理技术
19)快速订制生产的“虚拟制造”管理
20)快速响应的网络结构与合作流程
21)工业4.0从智慧工厂到智能生产
22)智慧工厂的布局
37.如何设计PC的KPI绩效考核管理
38.如何运用9D法改善现场的问题
39.如何运用五五法改善现场的问题
40.案例
1)TOYOTA(丰田汽车) 多品种小批量生产管理视频分享
2)东莞五金模具工厂工业4.0运用案例视频分享(中合作的典范)
3)CANON(佳能)多品种小批量视频案例分享
4)浙江设备制造企业的PMC改善案例分享

第四章 MC物料计划与控制管理
1.企业物流信息流管理示意图
2.申购方法的标准化管理
3.常备性物料的需求计划如何做
4.专用型物料的需求计划如何做
5.什么是订购前置时间
6.什么是订购点,如何计算
7.什么是订购量,如何计算?
8.安全存量如何设定
9.最高存量如何设定
10.最低存量和零库存量如何控制管理
‖故夢廟主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
VMI供应商管理库存法
VOI寄售管理库存法
JMI联合库存管理法
11.哪些物料适宜存量管理
12.哪种库存存量要管制订购量
13.物料管理控制哪些内容
14.为何要给物料编号
15.如何给物料编号(LOT NO法的规定管理)
16.容易跟踪识别管理的物料命名法
17.如何对物料进行ABC分类管理
18.物料申购、入出库、在库流程(与生产计划同步管理)
19.如何设计物料计划与存量管理流程
20.物料供应不畅的部门职能职责分析
21.“5M”对物料的控制管理
22.如何建立BOM管理表
23.如何设计与统计单耗和损耗率
24.如何建立BOM 料件单耗生产DATA
25.如何确认物料的申购/入库/在库/安全在库等
26.物料跟催及异常处理流程
27.如何对物料申购纳期进行回答管理
28.物料申购、入库、在库周度进度管理
29.物料过不足情报周度管理
30.物料订购单信息管理
31.物料跟催信息流程管理
32.物料发放流程及规范管理
33.IMS流程智能跟踪管理系统的运用
34.SMT防错纠错防呆管理系统的运用
35.供应商资源整合管理
36.降低物料成本有哪些途径和操作方法
37.MC物料KPI绩效考核内容的设计管理
38.案例:SMT 防错防呆/IMS智能管理系统案例分析(美英合资来料加工厂)

第五章 及时准确高效的盘点技术
1.存货盘点的种类和方法
2.盘点的意义和频度设定
3.盘点四合一的特点对照确认
4.仓库管理有哪些业务
5.盘点作业流程
6.盘点SOP
7.如何对仓库进行分区管理
8.如何对仓库空间进行合理布局
9.物品保管的“七三”对照原则
10.存储物有哪些保管措施
11.如何对物料进行防护保养
12.危险品如何存储管理
13.如何对存储物进行“三定纵横”管理
14.主要材料的库存状况KANBAN揭示管理
15.RF ID技术在仓储物流中的运用
〇藩RF ID要具备哪些条件
各种条码如何使用
J联网的运用
て维码对IN-OUT的追溯管理
ゾι幣魴码和物流条形码的区别
人工拣货、RF ID、电子标签拣货方式的比较
RF ID无线电识别器的运用
16.仓储现场管理工具的运用
1)红色标签作战在仓库如何运用
2)冰箱作战在仓库如何运用
3)仓库作战在仓库如何运用
4)靓丽环境作战
17.及时准确高效的会计事务所盘点技术
18.呆料的预防及处理方法
19.MC KPI绩效管理
20.案例
1)某酒集团仓库改善前后对比
2)某物流中心仓库改善前后对比
3)某食品设备行业物料管理改善案例分析
4)某标杆电子行业盘点案例
5)亚马逊仓库机器人的运用

第六章 现场学员PMC问题解析(1~2例)

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PMC-生产计划及物料控制实务
(主讲:雷卫旭)

2016年10月27-28日(上海) 2016年10月29-30日(深圳)
2016年11月24-25日(上海) 2016年11月26-27日(深圳)

课程前言:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调
度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料
控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解
决问题, 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循
环效率(库存、资金的周转率)及客户满意。

课程收益:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系,提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划,达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析,并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划,提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料,完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调,缩短生产周期,提高企业竞争力

参加对象:
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式:
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍:雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2006-2015年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问专业课
程讲授专家、资深顾问、SCM&PMC课程全国第一人。
��任某大型日港合资企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有二十七年的销售生产物料管
理经验.讲授经验非常丰富,讲授/辅导过9936家中外企业(至2015底)、融集欧美。中、港、台多
家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列����和�r代光�A出
版光碟,特别是2008-2010年间辅导顺美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深
出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课
程训练,务实作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有:,中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调
、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟、湖南中烟、湖
北中烟(武汉卷烟厂)、云南红河集团、中集集团、粤电集团、通用电气(GE)、株州南车时代、
中航集团、哈气集团、东方电气集团、东方电机、西门子机车、南车电机、中铁轨道系统、青岛四
方、上海电气、西门子汽轮机、武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂、施耐电气、阿海法电气
、中国电子科技集团(军工)、上海日立/日立电梯、上海松下半导体、索尼、西安杨森制药、石家
庄制药、苏州/上海西门子、伟创力/ 捷普科技、庞巴迪机车、圣戈班、、可口可乐、百事可乐、农
夫山泉、蒙牛、河南思念食品、龙大食品集团.南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团
、东莞伟易达集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、康明斯、广州辉门汽车配件、四维尔汽车
配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件、李尔汽车内饰、长春富奥汽车配件、广本广爱兴汽车配件、
上海米其林/固特异、 中策橡胶、雅居乐房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、广
州本田发动机、一汽大众发动机、上汽大众发动机、、雅马哈柴油发动机、玉柴发动机、康明斯发
动机、上柴发动机、 北京福田发动机、 无锡博世(BOSCH)发动机喷嘴、上海通用汽��、 上海通
用五菱/柳州五菱、成都丰田、华晨宝马、一汽大众、广州本田;上汽集�F、海南马自达、比亚迪
汽��、长安汽��、郑州日产、 东风汽车股份有限公司(DFAC)、东风神龙汽��、奇瑞汽��、北京
福田汽��、中兴汽��、庞巴迪机车、北京ABB等多家知名企业。
曾驻厂辅导 东莞诺基亚、艾默生、北京索爱、方正科技、青岛海尔、青岛海信、惠州TCL、创
维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子、LG、冠捷电子、 凯士比泵业,、格兰富泵业,
凯泉泵业、佛山泵业、安里茨纸业机械、、博世电机、三星电机、SEW电机、三菱电机、LG电机
、美的威�`电机、东芝电机、金泰胜电机、日立电机、三菱机械、蒂森机械、OTIS、山东杰瑞、
山东东营科瑞石油设备公司、来福士海洋石油工程公司、宏华石油设备公司、青岛天时海洋石油设
备公司、、日立挖机、小松挖机、徐工集团、徐工液压科技、普茨迈斯特机械、三一重工、三一重
工挖机配件、斗山机械、中联重科、柳州重工、龙工集团、厦门重工、日立工程机械、国际煤矿机
械IMM、山河智能、林叉车、浙江西子重工机械有限公司、 海天机械(宁波)、力劲机械、东芝
电机、大连日立电机、Lexmark、,柯尼卡美能、博西电器、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空
调、长沙关西涂料、华润涂料、建滔化工、拜尔、夏新电子、厦华集团、惠州赛、飞利浦、深圳
华为、南京(熊猫)爱立信、诺基亚、 诺西、中兴通讯、阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子、艾
默生、UT斯达康、摩比电子、 迈普通信、共进电子、武汉烽火科技、中国长城计算机(深圳)、东莞
汤姆逊(电器)、 美的日用集团、格兰仕集团、苏泊尔、欧普照明、雷士照明、东菱集团、TOTO、顺
乐华陶瓷(arrow)、 得而达水龙头(Delta)、科勒卫浴、南玻集团、拉法基建材/水泥、武昌船厂
、江南船厂、文冲船厂、上海美联钢构、杭萧钢构、敏华家具、全友家具、安利、高露洁牙膏、立白
、RECKITT(滴露)、迈瑞生物医疗、晶苑制衣、 溢达纺织、东莞伟易达、李锦记、美泰玩具、恒安
纸业(心相印)、 Adidas、、东莞台达电子、 富士康集团、英华达、康佳集团等。
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课程大纲
第一室:�N售��划/生�b��划/物料��划协调接口管理
生�b��划角色和定位---订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�N售��划/生�b��划/物料��划架构/职能分工
   三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
   美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
   施耐�N售��划/生�b��划/物料��划组织架构
   生�b��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度��例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
   一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
   二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
   销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
   准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
  一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程��例分析
  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料��划(MRP)链接流程--
ordermanagemen/APS系统
  �N售预测��划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
  敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
  一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
  �N售��划流程�D�D销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式�D�D预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大��划(�N售��划/生�b��划/物料��划/采购��划/库存��划)
  深圳华为精美计划管理手册实例分析-
  
第二室�N售��划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)
�N售预测��划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区�N售预测��划制订和执行流程制度
艾默生各片区�N售办事处�N售预测��划制订和执行流程制度
提升编制�N售预测��划编制准确性六大步骤
泰科电子�N售预测��划编制六大步骤��例分析
  滚动�N售预测��划微调制度化降低预测库存成本原理分析
  青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程��例分析-- order management
  苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程��例分析--- MIS系统
  苏州西门子项目计划时间节点考核制度��例分析
  富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
  大金空调(日资公司)��划控制流程��例分析----MES系统
  青岛海尔月/周/日项目计划协调流程��例分析----MES系统
  富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析��例分析
  苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析��例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
  顺美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生�b��划紧急控制流程��例分析-- Production
plan change management
  飞利浦扦单/急单��划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
  飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
  西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
  某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
  中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
  广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
  产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
  5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
  5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
  5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
  深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
  
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生�b��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―

  1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
  2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
����力(美�Y)在采购物料欠料分析跟进表��例分析
格力空调采��物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百��企�I(美�Y)采��物料跟踪表案例研���D�D捷普科技
中国某著名家电民�I企�IERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致

物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
  3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--�D�D伟创力(Flextronics)美�Y公司呆料预防
处理制度实例
  3.2某公司物料工程更改流程分析
  3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
  3.4仓储及时配送的运作规划五措施
   1建立配送时机/地点  2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
    伟易达仓储及时配送总体方案控制流程��例分析存量管制-- inventory management
  在�N售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
  青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程��例分析
  TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
  安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
  安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐����ABC控制法��例分析
  库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
  ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段��例分析
  使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
  库存量降低五大方法
  九大库存指标管理/考核
  库存周转率定量计算
  提高库存周转率的途径
  联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
  透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
  透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
  某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤

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学习费用:3800元/人,5800元/2人(提供讲义、午餐、发票、茶点等)
说 明:两个不同导师的课程相互独立,收费亦相互独立。

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野生技术员八年职业历程的自赎
        
从技术走向管理


2016年10月27-28日(北京) 2016年10月31-01日(上海) 2016年11月03-04日(深圳)
2016年11月28-29日(北京) 2016年12月01-02日(上海) 2016年11月24-25日(深圳)
2016年12月22-23日(北京) 2016年12月26-27日(上海) 2016年12月29-30日(深圳)

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试
部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

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课程背景:
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;
认真帮助下属可是他们并不买账;
凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
上司让制定工作计划,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
……
致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的
项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握
哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益:
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏
、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action P
lan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程特色:
内容价值定位�D�D课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的
最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性�D�D培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
实际转化能力。
讲师的专业性�D�D研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,
长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

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课程大纲:
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者
,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、尔菲)

四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏――上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目
标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发
技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证
与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴
、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

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专家简介:朱光辉
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作
,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级
讲师。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体
系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……。

■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包
括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天��科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。

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费用说明:
原收费标准:3200元/人,4980元/2人(含指定教材、茶点)
10月份回馈客户活动,2000元/人,4980元/3人,11月4日后恢复原收费标准。

十年专业培训,您可以信赖:
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励源企业顾问有限公司
华东地区:86-021-5109,9475
华南地区:86-020-3998,2321
QQ互动:1925139040
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车间主任366天管理笔记
全能型车间主任实战技能训练

2016年10月29-30日(深圳) 2016年11月05-06日(上海)
2016年12月17-18日(深圳) 2016年12月24-25日(上海)

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课程前言:
造管理专家陈志华老师全国王牌课程――《全能型车间主任实战技能训练》,在全国推广七年
以来,深受国内外企业菁莱。在全国成功举办公开课两百余场次,并被众多企业引进内训,尤其是
中字头企业和装备制造企业。在举办过程中,学员对课程和老师的评价可综合为八个字:“实在”
、“实用”、“实战”、“实际”。
七年探索、七年发展、七年沉甸,陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强课程的
有效性、系统性和科学性,2016年再度改版升级。课程以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的
问题为例,助力广大学员改变 “习惯性思维”,放弃“经验为王”的管理风格。2016版《全能型
车间主任实战技能训练》三大特点:
1、深入浅出,生动易懂,对年龄和学历没有要求;
2、简单有效,灵活高效,落地性强;
3、无高大上概念,更无理论性模式或模型。。
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参加对象:
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式:
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍:陈志华
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企
业任职时间长达十三年。从事职业讲师生涯十年。不但拥有丰富的现场管理实战经历,而且工作其
间师从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管
理和流线化生产。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化管理。“实战性强与实用性强,激情幽默”是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师十年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展。为国内外上千家企
业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训或辅导。陈老师曾经辅导或培训过的
企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(0
83军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集
团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、
海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋
药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(
国)、国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与
支持。《全能型车间主任实战技能训练》、《劳动定额管理系统构筑》、《标准工时与生产线平衡
管理实战》、《TTT360度技能提升训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性、实用
性受到国内外企业的高度认可和学员的一致好评!

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课程大纲

◆ 问题讨论
第一讲、科学管理――方向比努力更重要
◆ 颠覆习惯,摆脱传统
问题1:学得多用得少,学时易用时难
问题2:系统、方法、工具实践时都去哪儿呢?
问题3:为什么我们总是很忙?
问题4:为什么只知道加班、加人、加设备?
◆ 颠覆管人的纠结,转向工作的本身
问题5:管理的核心就是管人是一种误导?
问题6:管理的核心必须是研究工作的本身?
◆ 工作本身只有两个领域:时间研究与方法研究
问题7:为何工作时间那么长而出货那么少?
方法1:争分夺秒,步调一致!
方法2:工欲善其事必先利其器!
◆ 工具分享:减少超负荷加班的八大要点


第二讲、进入角色――厘清自我、认知管理
◆ 厘清身份,欲望比能力更重
问题1:车间主任与班长到底是不是真正的领导?
问题2:领导到底是人手还是人才?
问题3:领导的必备的两大基本条件是什么?
问题4:领导的三件事与两大任务?
要点1:员工晋升常犯的四大错误
◆ 认知管理的三大基本特点
问题5:管理为何与时间息息相关?
问题6:为什么部属对你的管理不感兴趣?
问题7:如何向上级与相邻部门借力?
◆ 工具分享:向上级借力的五大要点


第三讲、抓住关键――你的工作止于你的直接部下
◆ 车间主任修身三件事
问题1:四种身份角色(不是能力,而是高度)
问题2:对待企业与报酬的两种心态(不是收入,是价值)
问题3:对待下属的三大要点(不是部属无能,是感觉不对)
◆ 实战训练:管不好班长,就管不好车间
问题4:一句话定位班组长角色?
问题5:一句话定义班长的职责?
问题6:班组长有哪四大致命的工作缺限?
问题7:为什么游离状态的作业没有效率?
方法1:班组长的四字工作法(看、排、跟、盯)
方法2:班长最喜欢的两种工作方式是什么?
方法3:班长协调的劣势与最佳范围
◆现场管理工具:“三不坚守原则”决定产能释放


第四讲、现场管理――从环节到系统的认知
◆理念决定工作成果
理念1:实干兴企,空谈误事
理念2:系统性决定问题解决的程度
◆ 常识是系统,更是应用
问题1:什么现场管理的五大对象?
问题2:什么是现场管理的六大项目与三大核心?
问题3:什么是现场管理的四大基石?
问题4:什么是现场管理的三大败笔?
◆ 实战分享
方法1:简单有效地掌握部门的工作重心
方法2:如何构建现场的一个中心两个基本点


第五讲、把脉常识――QCD是干出来的
◆ 没科学只是落后,没常识会是灾难
常识1:效率与生产能力不是一回事
常识2:原理与方式相互作用
常识3:流线化与流程化用途不一
◆ 问题分析:
问题1:(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
问题2:什么是标准化的现场管理?
问题3:什么是标准化作业?
问题4:什么是作业标准化?
问题5:经济动作的三不原则?
◆ 工具分享:车间物流管理的“三不政策”
◆ 技能训练:平衡效率与平衡损失率的计算
◆ 实战分享:生产线不平衡的十大原因分析


第六讲、员工管理――迎合、宽容、实在、坚持
◆ 没有管不好的人,只有不会管的人
要点1:对90后员工管理的七大反思
要点2:对90后员工管理的七大要点
◆ 员工管理的基本问题分析
问题1:员工为什么会犯错?
问题2:员工为什么会流失?
问题3:怎样才能管理好你的员工?
◆员工管理实战训练:
方法1:上司最不妥当的“八大肢体语言”
方法2:上司最不妥当的“十大口头语言”
方法3:上司尊重员工人格的“十大要点”
方法4:如何面对员工要胁的“五大对策”
◆ 工具分享:
工具1:工作教导“四阶段法”的应用
工具1:四种问题员工的管理方式

学员课后作业或实践(感悟与收获)
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于“沟通不行”、“协调不当”、“执行能力差
”等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人
之间就那么难以沟通吗?部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗
?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者
另类的员工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工
感兴趣呢?管理的创意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
(二)实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题,员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况,并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是货!到底是订单量太大没法承受,还是
的确生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

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学习费用:4800元/2人,3200元/人(提供讲义、午餐、发票、茶点等)

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励源企业顾问有限公司

华东地区:021--510,994,75
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| 4/1より三原臨空商工会女性部WEB管理人 | - | comments(0) | trackbacks(0) |
工伤48小时之问,情与法的碰撞
新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

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B单元:2016年10月28-29日(上海)
2016年11月04-05日(北京) 2016年11月11-12日-深圳 2016年12月16-17日(广州)
2016年12月22-23日(上海) 2016年12月26-27日(北京) 2016年12月30-31日(深圳)

A单元:2016年09月23-24日(上海)
2016年09月29-30日(北京) 2016年10月21-22日(深圳) 2016年11月18-19日(广州)
2016年11月25-26日(上海) 2016年12月02-03日(北京) 2016年12月09-10日(深圳)


(注:该课程2天为一个单元,客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元,或AB单元均参加,
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲)
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参加对象:董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部
、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
授课方式:讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评
学习费用:参加A单元:2800元/人;5000元/2人
参加B单元:2800元/人;5000元/2人
参加AB单元:5000元/人
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课程背景:
2008年,国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、
《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》;2009年,国家出台了《劳动人事争
议仲裁办案规则》;2010年,国家出台了《劳动争议司法解释(三)》及修改了《工伤保险条例》;
2011年,国家出台了《社会保&#38505;法》及《&#23454;施<社会保&#38505;法>若干&#35268;定》;2012年,国家出台了《企
&#19994;民主管理&#35268;定》、《女&#32844;工&#21171;&#21160;保&#25252;特&#21035;&#35268;定》及修改了《&#32844;&#19994;病防治法》;2013年,国家出台
了《&#21171;&#21160;争&#35758;司法解&#37322;(四)》、《&#21171;&#21153;派遣若干&#35268;定》。
上述法律法&#35268;政策的持&#32493;&#23454;施,客&#35266;上要求企&#19994;精打&#32454;算,否&#21017;无法承受与日&#20465;疆用工成本
;客&#35266;上要求用人&#21333;位做到“精&#32454;化”管理,否&#21017;&#38590;以&#35777;明&#21171;&#21160;者“不合格、不&#32988;任、&#20005;重失&#32844;、
&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”,也&#38590;以&#36827;行合法有效的“&#35843;&#23703;&#35843;薪、裁&#21592;解雇”。如果用人&#21333;位依然&#23454;施“&#20256;&#32479;
式、粗放式、随便式”的管理,那&#20040;用人&#21333;位必将面&#20020;巨大的用工&#39118;&#38505;和&#36180;&#20607;&#36131;任,其管理&#26435;威也
将受到&#20005;峻的挑&#25112;!
&#20026;&#24110;助广大企事&#19994;&#21333;位了解相&#20851;政策法律法&#35268;,掌握防范用工&#39118;&#38505;和化解&#21171;&#21160;争&#35758;的技能技巧
,以&#23454;&#29616;低&#39118;&#38505;、低成本、高&#32489;效的人力&#36164;源管理目&#26631;,特邀&#35831;我国知名的&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理
&#23454;&#25112;&#19987;家&#38047;永棣老&#24072;主&#35762;此&#35838;程。&#27426;迎企事&#19994;&#21333;位&#31215;&#26497;&#32452;&#32455;相&#20851;人&#21592;参加此培&#35757;&#35838;程!
&#35838;程特色:
稀缺性:此&#35838;程将&#21171;&#21160;法体系和薪酬&#32489;效管理体系&#32039;密相&#32467;合,国内&#26497;少出&#29616;此&#31867;&#35838;程。
&#38024;&#23545;性:&#35838;程内容精&#36873;了&#36807;去5年来主&#35762;老&#24072;&#20146;自&#22788;理&#36807;的且在不少用人&#21333;位内部也曾&#21457;生&#36807;的代
表性案例,&#36825;些案例完全符合中国&#29616;&#38454;段的大&#29615;境大气候,&#26497;具参考性和&#21551;&#21457;性。
&#23454;&#25112;性:&#23454;&#25112;沙&#30424;演&#32451;,学&#21592;深入思考与充分互&#21160;,老&#24072;毫不保留&#20542;&#22218;相授;学&#21592;把&#38169;&#35823;留在&#35838;堂
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&#35838;程收益:
1、全面了解&#21171;&#21160;用工&#36807;程的法律&#39118;&#38505;;
2、理解与&#21171;&#21160;用工有&#20851;的政策法律法&#35268;;
3、培&#20859;&#39044;&#27979;、分析&#21171;&#21160;用工法律&#39118;&#38505;的思&#32500;;
4、掌握&#39044;防和&#24212;&#23545;&#39118;&#38505;的&#23454;&#25112;技能及方法工具……
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&#35838;程大&#32434;:

A&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:招聘入&#32844;
1.如何&#39044;防&#21171;&#21160;者的“&#24212;聘欺&#35784;”,如何&#35777;明&#21171;&#21160;者的“欺&#35784;”?
2.招收&#24212;届&#27605;&#19994;生,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
3.招用&#36798;到法定退休年&#40836;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
4.招用待&#23703;、内退、停薪留&#32844;的人&#21592;,&#24212;注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
5.入&#32844;体&#26816;需注意&#21738;些&#32454;&#33410;&#38382;&#39064;?
6.入&#32844;前后用人&#21333;位&#24212;告知&#21171;&#21160;者&#21738;些情况,如何保留&#35777;据?
7.《入&#32844;登&#35760;表》如何&#35774;&#35745;,才能起到&#39044;防法律&#39118;&#38505;的作用?
8.&#21171;&#21160;者无法提交《&#31163;&#32844;&#35777;明》,&#35813;怎&#20040;&#21150;?
9.企&#19994;如何&#20070;写《&#24405;用通知&#20070;》,其法律&#39118;&#38505;有&#21738;些?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;合同&#35746;立
1.用人&#21333;位自行&#25311;定的&#21171;&#21160;合同文本是否有效,是否需要&#36827;行&#22791;案?
2.&#21171;&#21160;者借故&#25302;延或拒&#32477;&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,用人&#21333;位如何&#24212;&#23545;?
3.未&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同,需支付多&#38271;期限的双倍工&#36164;?是否受到仲裁&#26102;效的限制?
4.&#21171;&#21160;合同期&#28385;,&#32487;&#32493;留用&#21171;&#21160;者,但未&#32493;&#31614;合同,是否也需支付双倍工&#36164;?
5.什&#20040;&#26102;候&#20026;最佳&#26102;&#38388;,&#31614;署&#21171;&#21160;合同、用工&#21327;&#35758;?
6.法律禁止2次&#32422;定&#35797;用期,&#21171;&#21160;合同期限和&#35797;用期限&#35813;如何&#32422;定?
7.用人&#21333;位收&#36141;其他&#32452;&#32455;&#26102;,如何与被接收的&#21592;工&#31614;&#35746;、&#21464;更&#21171;&#21160;合同?
8.&#24212;否与属于&#32844;&#19994;&#32463;理人的法人代表&#31614;&#35746;&#21171;&#21160;合同?

&#19987;&#39064;三:&#35797;用期
1.可否先&#35797;用后&#31614;合同,可否&#21333;独&#31614;&#35746;&#35797;用期&#21327;&#35758;?
2.&#21592;工主&#21160;申&#35831;延&#38271;&#35797;用期,&#35813;怎&#26679;操作,才&#35268;避&#36180;&#20607;&#39118;&#38505;?
3.&#35797;用期&#28385;后辞退&#21592;工,最少&#36180;2个月工&#36164;,&#35813;如何化解?
4.&#35797;用期最后一天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;70%,如何化解?
5.&#35797;用期&#28385;前几天辞退&#21592;工,&#36180;&#20607;概率&#20026;50%,如何化解?
6.不符合&#24405;用条件的范&#22260;包括&#21738;些,如何取&#35777;&#35777;明?
7.《&#35797;用期辞退通知&#20070;》如何&#20070;写,以避免&#36829;法解除的&#36180;&#20607;金?
8.出&#29616;“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”情况,&#20248;先裁掉&#35797;用期的新&#21592;工,合法&#21527;?

&#19987;&#39064;四:无固定期限&#21171;&#21160;合同
1.无固定期限&#21171;&#21160;合同到底是不是&#38081;&#39277;碗,会不会甓担&#19994;成本?
2.无固定期限&#21171;&#21160;合同解除的条件、理由有&#21738;些?
3.用人&#21333;位拒&#32477;&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同,有何&#39118;&#38505;?
4.&#31614;&#35746;了固定期限&#21171;&#21160;合同的&#21592;工,期&#38388;工作累&#35745;&#28385;10年,能否要求将固定期限合同&#21464;更&#20026;无固
定期限合同?
5.&#36830;&#32493;&#35746;立二次固定期限&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位能否&#32456;止合同;&#21592;工提出&#31614;&#35746;无固定期限合同,
用人&#21333;位能否拒&#32477;?
6.合同期&#28385;&#21171;&#21160;者由于医&#30103;期、三期等原因&#32493;延&#21171;&#21160;合同&#23548;致&#21171;&#21160;者&#36830;&#32493;工作&#28385;十年,&#21171;&#21160;者提
出&#35746;立无固定期限&#21171;&#21160;合同的,用人&#21333;位能否拒&#32477;?

&#19987;&#39064;五:特殊用工&#21327;&#35758;
1.培&#35757;服&#21153;期与&#21171;&#21160;合同期限有何不同,&#21171;&#21160;合同期限与服&#21153;期限&#21457;生冲突&#26102;如何&#36866;用?
2.培&#35757;服&#21153;期未到期,而&#21171;&#21160;合同到期,用人&#21333;位&#32456;止&#21171;&#21160;合同的,是否属于提前解除&#21171;&#21160;合同,
如何&#35268;避?
3.&#21171;&#21160;者&#20005;重&#36807;&#38169;被解雇,用人&#21333;位能否依据服&#21153;期&#32422;定要求&#21171;&#21160;者支付&#36829;&#32422;金?
4.在什&#20040;情况下,可&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
5.在什&#20040;&#26102;候,企&#19994;更有主&#21160;&#26435;&#31614;署&#31454;&#19994;限制&#21327;&#35758;?
6.无&#32422;定&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的支付,&#31454;&#19994;限制是否有效?
7.&#31454;&#19994;限制的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的&#26631;准如何界定?
8.要求&#21592;工保密,企&#19994;需要支付保密工&#36164;&#21527;?

&#19987;&#39064;六:&#21171;&#21160;&#20851;系解除&#32456;止
1.双方&#21327;商解除&#21171;&#21160;合同并&#32422;定支付&#36866;当的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,事后&#21171;&#21160;者追&#35752;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的差&#39069;部分,仲裁
机&#26500;有可能支持&#21171;&#21160;者的&#35785;求,企&#19994;如何避免案件&#36133;&#35785;?
2.能否与“三期&#22919;女、特殊保&#25252;期&#38388;的&#21592;工”&#21327;商解除,如何&#35268;避&#39118;&#38505;?
3.&#21592;工未提前30日通知企&#19994;即自行&#31163;&#32844;,企&#19994;能否扣&#20943;其工&#36164;?
4.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天内,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
5.&#21592;工提交辞&#32844;信后的30天后,企&#19994;批准其&#31163;&#32844;,也可能有&#39118;&#38505;,如何化解?
6.&#23545;于患病&#21592;工,能否解除,如何操作才能降低法律&#39118;&#38505;?
7.&#23454;行末位淘汰制,以末位排名&#20026;由解雇&#21592;工,往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案件
&#36133;&#35785;?
8.以“&#32452;&#32455;架&#26500;&#35843;整,无合&#36866;&#23703;位安排”&#20026;由解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解
雇,企&#19994;&#35813;如何做才避免&#39118;&#38505;?
9.以“&#32463;&#27982;性裁&#21592;”名&#20041;解雇&#21592;工,感&#35273;非常符合常理,但往往被&#35748;定非法解雇,企&#19994;&#35813;如何操作?
10.《解除&#21171;&#21160;合同通知&#20070;》如果表述不当,往往成&#20026;&#21171;&#21160;者打&#36194;官司的有力&#35777;据,企&#19994;&#35813;如何&#20070;写
,才避免案件&#36133;&#35785;而承担法律&#36131;任?
11.解除&#21171;&#21160;合同前未通知及征求工会的意&#35265;,是否&#26500;成非法解除?
12.&#21171;&#21160;合同到期后,&#32463;常出&#29616;&#35813;&#32456;止的忘&#35760;&#21150;理&#32456;止手&#32493;,&#35813;&#32493;&#31614;的忘&#35760;&#21150;理&#32493;&#31614;手&#32493;,其引&#21457;的
&#39118;&#38505;非常大;那&#20040;企&#19994;&#35813;如何&#35268;避&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;七:社会保&#38505;法
1.用人&#21333;位&#25302;欠社保&#36153;,有什&#20040;法律&#36131;任?
2.用人&#21333;位不足&#39069;&#32564;&#32435;社会保&#38505;如何&#22788;理?
3.&#21592;工不愿意&#20080;社保,并与&#21333;位&#31614;有&#21327;&#35758;的情况下,&#35813;&#21327;&#35758;是否有效?
4.&#35797;用期&#38388;,是否必&#39035;&#32564;&#32435;社会保&#38505;?
5.如果无参保,&#21171;&#21160;者因第三方&#36131;任&#20135;生的医&#30103;&#36153;用,能否要求&#21333;位&#25253;&#38144;?
6.企&#19994;&#21327;助辞&#32844;&#21592;工&#39575;取失&#19994;保&#38505;金,有什&#20040;法律&#39118;&#38505;?
7.女&#32844;工未婚先孕、未婚生育争&#35758;如何&#22788;理?
8.&#24576;孕女&#32844;工提出&#38271;期休假保胎,直至修完&#20135;假,&#35813;如何&#21327;&#35843;此&#38382;&#39064;?

&#19987;&#39064;八:&#21171;&#21160;争&#35758;&#22788;理
1.用人&#21333;位&#36133;&#35785;的原因主要有&#21738;些?
2.仲裁或法院在&#22788;理案件&#26102;,如何&#36866;用法律法&#35268;?
3.如何判定政策法律法&#35268;的效力等&#32423;?
4.公&#24320;&#23457;理的&#24320;庭形式,有何&#39118;&#38505;,如何避免&#39118;&#38505;?
5.申&#35831;仲裁的&#26102;效如何&#35745;算;如何理解“&#21171;&#21160;争&#35758;&#21457;生之日”?
6.如何&#20070;写答&#36777;&#20070;,有&#21738;些注意事&#39033;?
7.&#24320;庭期&#38388;,&#36136;&#35777;与&#36777;&#35770;需要注意&#21738;些&#20851;&#38190;&#38382;&#39064;?
8.&#20030;&#35777;&#36131;任如何分配,无法&#20030;&#35777;的后果有&#21738;些?


B&#21333;元内容(共2天,15个以上&#32463;典案例)

&#19987;&#39064;一:&#32489;效管理与&#23703;位&#35843;整
1.企&#19994;&#21333;方&#35843;整&#23703;位,&#21592;工往往可被迫解除合同并索&#36180;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何&#35268;避?
2.&#35843;&#23703;&#26102;没有&#20070;面&#30830;&#35748;,&#21592;工到新&#23703;位工作2个月后能否要求恢&#22797;到原&#23703;位?
3.可否&#23545;“三期内”女&#32844;工&#36827;行&#35843;&#23703;、&#35843;薪?
4.&#21592;工&#35748;同&#32489;效&#32467;果,&#20026;什&#20040;在“不&#32988;任工作”引&#21457;的争&#35758;中&#36824;是&#36133;&#35785;?
5.&#20026;什&#20040;企&#19994;根据&#32489;效&#32467;果支付&#21592;工&#32489;效&#22870;金,最&#32456;被&#35748;定非法克扣工&#36164;?
6.法律上如何&#35777;明&#21171;&#21160;者“不能&#32988;任工作”?
7.&#23545;&#32489;效考核不合格的&#21592;工,如何合法辞退?
8.&#32489;效正&#24577;分布往往&#24378;制&#21010;分5%的&#21592;工&#20026;不合格者,是否合法?

&#19987;&#39064;二:&#21171;&#21160;&#25253;酬、薪酬福利
1.工&#36164;&#24635;&#39069;包括&#21738;些工&#36164;明&#32454;?
2.新&#36827;&#21592;工薪&#36164;管理&#38382;&#39064;及&#22788;理技巧;
3.&#35843;整工作&#23703;位后,可以&#35843;整薪&#36164;&#26631;准&#21527;?
4.如何通&#36807;薪酬&#35843;整&#22788;理&#21592;工失&#32844;、&#36829;&#32426;等&#38382;&#39064;?
5.&#20540;班算不算加班?
6.加班加点工&#36164;支付常&#35265;&#35823;区?
7.用人&#21333;位如何&#35774;&#35745;工&#36164;&#26500;成以降低加班&#36153;成本?
8.未&#32463;用人&#21333;位安排,&#21171;&#21160;者自行加班的,是否需支付加班工&#36164;?
9.&#21171;&#21160;者主&#24352;入&#32844;以来的加班&#36153;,如何&#24212;&#23545;?
10.&#21171;&#21160;者在工作日¥法定&#33410;假日加班,能否安排&#34917;休而不予支付加班&#36153;?
11.病假、年休假、婚假、&#20135;假、&#20007;假等的享受条件及工&#36164;待遇&#26631;准?
12.&#31163;&#32844;&#21592;工往往回&#22836;追&#35752;年&#32456;&#22870;,有可能得到支持,如何&#35268;避&#35813;&#39118;&#38505;?

&#19987;&#39064;三:&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;&#38382;&#39064;&#21592;工&#22788;理
1.&#21171;&#21160;者往往拒&#32477;&#31614;收&#22788;分、解雇通知&#20070;,如何&#24212;&#23545;?
2.&#38382;&#39064;&#21592;工往往拒&#32477;提交《&#26816;&#35752;&#20070;》或否&#35748;&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;事&#23454;,企&#19994;&#35813;如何收集&#35777;据?
3.&#23545;于&#36829;&#32426;&#21592;工,&#24212;&#35813;在什&#20040;&#26102;&#38388;内&#22788;理?
4.怎&#26679;理解“&#20005;重&#36829;反用人&#21333;位的&#35268;章制度”?
5.如何在《&#24809;&#32602;条例》中描述“一般&#36829;&#32426;”、“&#36739;重&#36829;&#32426;”及“&#20005;重&#36829;&#32426;”?
6.怎&#26679;理解“&#20005;重失&#32844;,&#33829;私舞弊,&#32473;用人&#21333;位造成重大&#25439;害”?
7.如何界定“重大&#25439;害”,“重大&#25439;害”是否必&#39035;体&#29616;&#20026;造成直接的&#32463;&#27982;&#25439;失?
8.如何追究“&#20005;重失&#32844;、&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”者的法律&#36131;任?
9.能否直接&#35268;定“禁止兼&#32844;,否&#21017;&#35270;&#20026;&#20005;重&#36829;&#32426;&#36829;&#35268;”?
10.直&#32447;部&#38376;&#32463;理擅自口&#22836;辞退&#21592;工,仲裁机&#26500;往往&#35748;定企&#19994;非法解雇,企&#19994;&#35813;如何做,才避免案
件&#36133;&#35785;?
11.&#21171;&#21160;者不辞而&#21035;、无故&#26103;工,却主&#24352;被企&#19994;口&#22836;解雇,往往得到仲裁机&#26500;的支持,企&#19994;&#35813;如何
做,才避免案件&#36133;&#35785;?
12.“&#24405;音&#24405;象”&#35777;据,仲裁与法院是否采信;企&#19994;内部OA系&#32479;上的&#36164;料能否作&#20026;&#35777;据使用;&#30005;子
&#37038;件、手机短信能否作&#20026;&#35777;据使用?

&#19987;&#39064;四:&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;
1.用人&#21333;位需向&#21171;&#21160;者支付&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;的情形有&#21738;些?
2.什&#20040;情况下用人&#21333;位需支付&#20004;倍的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;?
3.&#21171;&#21160;者可否同&#26102;向用人&#21333;位主&#24352;&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;和&#36180;&#20607;金?
4.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;&#35745;算的基数及&#26631;准如何&#30830;定?
5.&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限最高不超&#36807;十二年的&#36866;用范&#22260;?
6.如何&#35745;算《&#21171;&#21160;合同法》生效前后的&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;年限?
7.如何理解“六个月以上不&#28385;一年的,按一年&#35745;算;不&#28385;六个月的,向&#21171;&#21160;者支付半个月工&#36164;的
&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;”?
8.&#21171;&#21160;合同法&#29615;境下“50%&#39069;外&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;金”是否&#32487;&#32493;&#36866;用?

&#19987;&#39064;五:&#35268;章制度、&#21592;工手册
1.企&#19994;人力&#36164;源管理体系中&#21738;些内容跟&#21171;&#21160;法有必然&#32852;系?
2.人力&#36164;源、&#21171;&#21160;用工管理制度&#24212;&#35813;包括&#21738;些必&#22791;内容?
3.制定&#35268;章制度的程序要求&#32473;用人&#21333;位&#24102;来&#21738;些&#39118;&#38505;,如何&#24212;&#23545;?
4.非国有用人&#21333;位如何&#32452;建“&#32844;工代表大会”?
5.无&#32440;化、网&#32476;化&#21150;公下的公示,存在&#21738;些&#39118;&#38505;?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或&#35785;&#35772;的&#20030;&#35777;要求?
7.&#35268;章制度能否&#35268;定&#23545;&#21592;工&#36827;行&#32463;&#27982;&#22788;&#32602;?
8.&#35268;章制度&#36829;反法律法&#35268;,&#21171;&#21160;者可以被迫解除并索取&#32463;&#27982;&#34917;&#20607;,如何防范?

&#19987;&#39064;六:工&#20260;保&#38505;条例
1.属于工&#20260;范&#22260;的情形有&#21738;些?
2.不得&#35748;定&#20026;工&#20260;的情形有&#21738;些?
3.怎&#26679;理解“上下班途中”,怎&#26679;控制期&#38388;的&#39118;&#38505;?
4.&#21457;生工&#20260;事故,用人&#21333;位需承担&#21738;些&#36153;用?
5.工&#20260;&#21592;工借故拒&#32477;&#22797;工,借故不断休假,如何&#22788;理?
6.&#23545;于第三方造成的工&#20260;事故,&#21171;&#21160;者能否要求用人&#21333;位支付工&#20260;待遇又同&#26102;要求第三方支付人
身&#20260;害&#36180;&#20607;?
7.用人&#21333;位能否以商&#19994;保&#38505;理&#36180;款替代&#32844;工工&#20260;&#36180;&#20607;待遇?
8.&#21457;生工&#20260;事故,双方私下和解,&#34917;&#20607;&#21327;&#35758;&#35813;如何&#31614;&#35746;才有效?

&#19987;&#39064;七:&#21171;&#21153;派遣
1.&#21171;&#21153;派遣用工模式,有何利弊,利大&#36824;是弊大?
2.&#21171;&#21153;派遣合作&#21327;&#35758;必&#39035;注意的&#39118;&#38505;&#32454;&#33410;有&#21738;些?
3.新法下&#21171;&#21153;派遣面&#20020;的主要&#39118;&#38505;有&#21738;些?
4.派遣工“第三&#31614;”&#26102;,能否要求&#31614;&#35746;无固定期限&#21171;&#21160;合同?
5.&#21738;些&#23703;位可以使用派遣工,&#36741;助性、&#20020;&#26102;性、替代性如何理解与操作?
6.新&#35268;定&#23545;于同工同酬提出&#21738;些新要求,如何&#35268;避同工同酬&#39118;&#38505;?
7.采用&#21171;&#21153;派遣用工方式,能否&#24322;地参保?
8.用工&#21333;位如何行使&#23545;派遣&#21592;工的退&#36824;或退&#25442;&#26435;?
9.如何&#22788;理&#36829;反用工&#21333;位&#35268;章制度的派遣&#21592;工?
10.怎&#26679;&#35268;定派遣&#21592;工的辞&#32844;程序和&#31163;&#32844;&#36131;任?
11.部分&#21171;&#21153;公司很可能面&#20020;&#20851;&#38381;停&#19994;,原来的派遣工的&#21171;&#21160;&#20851;系如何&#22788;理?
12.&#19994;&#21153;外包与&#21171;&#21153;派遣的本&#36136;区&#21035;有&#21738;些?
13.如何&#31579;&#36873;承包方,需考察&#21738;些&#32454;&#33410;要点?
14.用工&#21333;位如何&#24212;&#23545;派遣合作争&#35758;和&#21171;&#21160;争&#35758;?

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&#23548;&#24072;介&#32461;:&#38047;永棣老&#24072;
国内著名&#21171;&#21160;法与&#21592;工&#20851;系管理&#23454;&#25112;&#19987;家,&#21171;&#21160;仲裁&#21592;,国内第一位倡&#23548;、&#20256;播、&#23454;施“国家
&#21171;&#21160;法与企&#19994;薪酬&#32489;效有机整合”的先行者,国家人力&#36164;源管理&#24072;&#36164;格&#35748;&#35777;培&#35757;&#23548;&#24072;,国内原&#21019;型
、&#23454;&#25112;型、&#39038;&#38382;型的&#32844;&#19994;培&#35757;&#24072;。广州市人力&#36164;源和社会保障局、广&#19996;省人力&#36164;源管理&#21327;会、深&#22323;
外商企&#19994;&#21327;会等50多家政府机&#26500;、培&#35757;机&#26500;、&#39038;&#38382;公司、行&#19994;&#21327;会的&#31614;&#32422;&#35762;&#24072;、特聘&#39038;&#38382;。
&#38047;老&#24072;精通&#21171;&#21160;政策法律法&#35268;和&#21171;&#21160;仲裁、&#35785;&#35772;程序,擅&#38271;&#21171;&#21160;用工&#39118;&#38505;的有效&#39044;防与&#21171;&#21160;争
&#35758;案件的精准&#24212;&#23545;,善于把&#21171;&#21160;法律法&#35268;与企&#19994;人力&#36164;源管理有机整合,通&#26195;企&#19994;&#21171;&#21160;争&#35758;防范机
制的&#26500;建和&#21171;&#21160;用工管理体系的修正完善。&#38047;老&#24072;&#32463;常在客&#25143;&#21150;公&#29616;&#22330;、培&#35757;&#29616;&#22330;&#20026;客&#25143;、学&#21592;即
&#26102;起草、&#23457;&#26597;、修改相&#20851;制度、合同、文&#20070;,或分析具体案件的&#24212;&#23545;思路;&#38047;老&#24072;独到的&#29616;&#22330;的&#19987;
&#19994;功底,&#27599;次都&#36194;得广大客&#25143;、学&#21592;&#21457;自内心的好&#35780;与100%的信服!
&#38047;老&#24072;曾任&#19987;&#32844;&#21171;&#21160;仲裁&#21592;,曾&#33719;“广州市&#20248;秀&#21171;&#21160;仲裁&#21592;”称号,&#23457;判&#21171;&#21160;争&#35758;案件400多
宗;代理&#21171;&#21160;争&#35758;500多宗,参与或主持薪酬&#32489;效咨&#35810;&#39033;目20多个,&#23457;&#26597;完善300多家企&#19994;的人力&#36164;
源管理&#35268;章制度。个人&#38271;期担任30多家(累&#35745;200多家)企&#19994;的人力&#36164;源管理法律&#39038;&#38382;;以&#38047;老&#24072;
&#39046;&#34900;的&#19987;家&#38431;伍,&#38271;期&#20026;企&#19994;提供&#21171;&#21160;法常年&#39038;&#38382;及各&#31181;&#19987;&#39033;咨&#35810;服&#21153;,客&#25143;&#28385;意度高&#36798;95%。
2004年&#24320;始&#38047;老&#24072;全国各地巡&#35762;&#21171;&#21160;法、&#21171;&#21160;&#20851;系&#35838;程,受益企&#19994;&#36798;30000家,直接受益学&#21592;
70000多人,培&#35757;地点&#28041;及20多个省会城市及沿海地区大城市。&#38047;老&#24072;将枯燥的&#21171;&#21160;政策法&#35268;溶入
&#23454;&#38469;管理案例当中,将人力&#36164;源管理与&#21171;&#21160;法有机地整合在一起;&#35838;程内容80%&#20026;真&#23454;案例、20%&#20026;
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